脱胎换骨 图存求变
时间：2021-01-30 08:00:39 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
2005年1月21日，一场飘飘扬扬的飞雪，将湘北大地装扮得分外妖娆。这天下午，出席巴陵石化公司一届五次职代会的代表们个个精神抖擞。公司总经理张德明在工作报告中欣喜地向代表们宣布——
2004年，巴陵石化公司实现不含税销售收入92.48亿元，同比增长28.3%；实现税金7.96亿元，同比增长38.19%；实际利润超过1亿元，其中云溪板块（即原岳化总厂）盈利达1.8亿元以上，创历史之最；改革继续稳妥推进，发展取得重大进展。
一个多年背负沉重亏损包袱的“老、大、难”企业，何以实现了如此的跨越？该公司的广大干部职工众口一词：是坚定不移地改革攻坚，使巴陵石化公司发生了巨变。
专家惊叹“没想到”
2004年岁末，包括中国工程院院士侯芜生、袁晴棠在内的中国石化集团公司专家组，在深入巴陵石化公司考察调研后，不无感触地连连说出了几个“没想到”：没想到巴陵的面貌包括现场、装置和生产经营状况会有这么大的变化；没想到巴陵上上下下以改革攻坚求发展、艰苦奋斗求发展、技术创新求发展、扭亏为盈求发展、无私奉献求发展的精神状态令人如此感动；没想到……对于专家所说的几个“没想到”，令亲身经历了企业“起死回生”的万余名巴陵石化人备感振奋。
这几个“没想到”的背后，正是巴陵石化近两年来以“脱胎换骨”式的改革图存求变的风雨历程。
改革不容“讨价还价”
时光退回到2003年。4月18日这天，巴陵石化公司班组长以上的骨干，参加了一个令他们“意外”的大会，一个振聋发聩的改革动员大会。与会者既听到了公司新一届领导直面现实的坦陈：巴陵石化现在面临“四大难题”——发展问题、效益问题、稳定问题、改革问题。而“牛鼻子”是改革，惟有改革才能增效，惟有改革才能扭亏，惟有扭亏之后才有资格谈发展，因此必须把改革放在更加突出的位置。与会者也听到了公司领导语重心长的疾呼：改革是巴陵石化生存和发展的需要，必须大力推进改革，没有丝毫讨价还价的余地！就是在这个动员大会上，与会者首次获悉了巴陵石化公司“精简、调整、重组、改制”等改革的任务及目标方面的信息。
2002年5月，以董事长、总经理张德明为首的巴陵石化新的领导班子，对企业自组建以来连年亏损的历史和积贫积弱的现状进行了分析，认为企业之所以落后，原因很多，如机构臃肿、人浮于事；长期吃大锅饭、平均主义；规模效益问题；缺乏区域优势、资源优势等。但最根本的一条，是企业面临向市场经济转型时，原有的体制、机制落后，缺乏市场应变能力，也就是改革滞后，缺乏竞争和创新意识。如何以改革攻坚“跨越生死线，闯过存亡关”，成为巴陵石化的最大课题。
由此，巴陵石化提出了以深化改革为基础，以营造技术创新机制和管理机制优势为目标，在营造管理机制优势方面实施7项改革内容，即内部运作市场化机制、退出机制、干部选拔任用和管理监督机制、引入劳动力市场价位的分配机制、能进能出的劳动用工机制、技术创新的激励机制和营销约束机制。
第一刀“砍”向管理层
在公司发出改革攻坚动员令后，第一刀将“砍”向哪里呢？令职工们欣喜的是，公司决策层把改革的第一刀“砍”向了管理层。在研讨改革从何处入手时，巴陵石化领导班子一致认为，最关键的是要大力推进干部制度改革。因为多年来由于体制不顺，巴陵石化机构多、层次多、干部多的矛盾已十分突出。
据统计，2003年上半年，巴陵石化公司有助理、副总师、处级干部、科级干部1000多人，中石化集团公司形象地称这一现象是“百处千科”，民间对此也曾有“处级干部一走廊，科级干部一操场”的段子；同时企业内部层次也很复杂，公司下面还有大一型企业和大二型企业，同样是二级单位，负责人职级却不一样，以至于开会安排座位都难以“摆平”。由于这些问题的存在，造成了管理漏洞多，工作效率低，严重影响到企业创效，也影响了企业的形象。
问题的症结找准后，巴陵石化公司开始了以干部制度为突破口的改革。他们坚持公开、公平、公正的原则，通过先机关后基层、自上而下的方式，努力在企业内部形成干部选拔任用和管理监督的新机制。公司打破原有的行政级别，拆“庙”搬“菩萨”，大力压缩管理层，推行专业化重组，精简处级干部194人、科级干部610人，占干部总数的45%；改工厂制为事业部制，机关部室精简了50%；二级单位减少了10个。
与原处科级干部对应的B、C级管理人员全员竞聘上岗，是巴陵石化干部人事制度改革的核心。在近两个月的时间里，“全体起立”被免去原有职务的两级管理干部竞聘上岗，成为企业内最热门的话题。这次干部竞聘，既有原科级人员进入B级管理层，也有原处级干部进入C级管理层，整个干部队伍观念为之一新。至此，公司基层广大职工对公司“真改革”的决心一览无余。
一池春水再起涟漪
改革之风，随着第一关的成功突破，迅即在巴陵石化劲吹。
30多岁的小柳没有料到，自己顺畅的人生轨迹会在2003年来一次“急转弯”。这一切，缘于他所在的巴陵石化化纤厂的改制分流。在此之前，小柳在一次招聘考试中胜出，进入机关担任厂里的宣传干事，几年来常有文字见诸报刊。尽管他爱人没工作，养了一对双胞胎，靠他的工资奖金，日子也还过得去。
其实，这种表面平静生活背后已是暗流涌动——巨额亏损的化纤厂，已成为吞噬企业效益的黑洞。近2000人的企业，由于人员多、负担重，体制机制不活，已连续几年巨额亏损。“企业不能消灭亏损，就让亏损消灭企业，对化纤厂实行整体关停，割断其与母体的脐带，根据国家及集团公司有关要求，彻底改制为民营企业！”巴陵石化新一届领导班子也拿出了壮士断腕的果决。
改到深处是机制，改到关键是人员。改革的震动是不言而喻的。在岳阳乃至湖南，与许多其它企业相比，巴陵石化也拥有过光彩四射的昨天。曾几何时，令这些企业职工自豪的是，跨进这几家企业的大门就等于进了幸福生活的保险箱，薪酬高，福利好，穿着厂服在岳阳街头一走，总能吸引不少羡慕的目光。巴陵石化化纤厂这个曾“红极一时”的企业，要将职工改制分流，其难度是可想而知的。它的整体关停退出、改制分流，无论在人数、资产规模还是在工作难度上，在中石化公司内都是前所未有的。
“改制已是铁板上钉钉，不能不改，只是如何改！”从当年7月至11月，在40多场座谈会开过之后，改制方案数易其稿，巴陵石化改制分流的坚冰终于从这里撕开了口子：600多名员工进入了新登记注册的民营企业，其余职工选择了自谋出路。化纤厂的成功改制分流，使中石化这家备受瞩目的首家整体关停退出的大型化纤企业获得了新生，迈开了由国企改姓民营的坚实步伐。
小柳能说会写，巴陵石化已有几家二级企业瞄上他，他也向一些单位“毛遂自荐”，希望有个安稳的“正式饭碗”。也许是经过几个月的改革洗礼胆子变大了，他最终推掉了几份“铁饭碗”，端起了“泥饭碗”，到新成立的民营化纤企业担任了一名销售员。
“剪断母体的脐带！”这样的口号同样在巴陵石化另外几家基层单位喊得震天响。与化纤厂类似，巴陵石化原兴岳公司、设计院、监理公司等9个单位走上了改制分流的道路，参与改制的职工近千人。改制企业脱离巴陵石化母体分立运作后，在新体制、新机制、新环境下，积极迈出了自立生存、自我发展的道路。改变了身份、曾经对自己的前途有些担忧的改制员工，看到自己有股份的公司实现了盈利，心里踏实多了。
目前改革的春风继续在巴陵石化强劲地吹拂。继2003年成功地实施了精简机构、竞聘上岗、改制分流、专业化重组、分配制度等6项改革后，巴陵石化的改革在2004年仍处于“正在进行时”。包括职工医院在内的几家拟改制单位的工作进展顺利；深化检维修系统改革取得阶段性新成果，并由此进入改制分流阶段；移交办社会职能试点工作取得成功，10所中小学校及两个公安分局及所属的1100多人顺利移交地方政府管理；面向一线评定“特殊人才”政策的实施，将劳动力市场价位平静地引入企业，分配制度改革进一步推进；以规范社区生活用能收费管理为重点的社区深化改革也取得了新的进展。
改革攻坚的突破，使巴陵石化在负重前行的艰难进程中不仅甩开了包袱，聚集了轻装上阵的力量，而且使广大干部职工在改革的历练后，增强了对企业的自信心，激发了生机与活力，“居危思进、超越自我”成为企业的核心理念；“本色做人、出色做事”成为广大干部职工的核心行为准则。
两年来，改革的成效显性或隐性地在巴陵石化生产经营各个环节凸现出来，在历经10多年的亏损后，公司2003年同比上年减亏1亿多元，一举实现扭亏。2004年，公司依靠天时，巧借地利人和，在内涵发展的道路上实现跨越，圆满地完成了效益目标。巴陵石化公司面貌一新的巨变，得到了上级领导的高度肯定。在潜力与机遇并存，机遇与挑战同在的新形势下，巴陵石化公司正昂首前行。
