老大哥谁是盛大公司的“老大哥”

时间：2020-02-14 07:26:58　来源：雅意学习网本文已影响人

　　闻所未闻的游戏式管理　　　　“从此再也没有手动调薪，晋级统统由经验值积分说了算” 　　　　陈天桥提出游戏式管理的灵感，源自观察网络游戏产生的疑问。一款游戏能吸引300万人同时在线，“他们自觉自愿付出时间和金钱，游戏不过给他们提供虚拟的成就感。员工从企业拿工资，为什么还老有人闹着要走？”
　　盛大网络创始人、董事长兼CEO陈天桥从2007年开始琢磨游戏式管理的可行性，并将之作为公司年度十大项目之一。2008年该系统正式上线运营，“从此再也没有手动调薪，晋级统统由经验值积分说了算”。
　　简言之，游戏式管理就是让员工如游戏中“打怪”一样，完成工作以获得经验值累积。在游戏里，经验值决定游戏角色能否升级。而对于盛大网络员工，经验值就直接关系到他们能否加薪、升级。
　　2005年，陈天桥从北大方正挖来米丹宁，任盛大网络副总裁兼首席信息官，开始搭建盛大IT管理系统。所谓的经验值管理系统，只是这个庞大信息化系统的一小部分。
　　2006年7月上线的工作流平台，就像一个神经网络，陈天桥能通过这个平台实现对企业各项工作流程的掌握。而即将上线的岗位作业平台，将进一步发挥精细化管理的能量，届时员工每时每刻的行动都会留下痕迹并被记录，转化为经验值，而陈天桥则能凭此掌握每一名员工的工作细节。
　　“挣点分呗！”这已成为盛大员工之间打趣的口头禅。但工作真能等同于一场网游吗？
　　
　　员工=玩家
　　
　　近几年，盛大网络员工不断膨胀至近1万人，目前被纳入游戏式管理的仅有盛大游戏、盛大在线的员工，总数约4000人。盛大网络2010年第三季度《员工发展报告》显示，这4000名员工中有40％自动获得职级晋升和薪资增长，10％获得职级大类晋升。
　　在游戏式管理体系中，每个员工面前都摆着一张“双梯发展模式图”，分列出专业岗位和管理岗位的晋升阶梯――从初级技术人员到首席专家，从主管到首席执行官。当员工积累的经验值达到晋升和涨薪标准，将自动获得晋升。经验值可以通过两个渠道获得：岗位经验值和项目经验值。
　　岗位经验值是对员工日常工作完成情况的考核，不同级别的员工按不同标准积累日常经验值，每一个经验值都会换算为具体的钱数，员工只要不出太大差错，每年基本能得到5％的薪水上调。
　　项目经验值则是由员工主动申报项目，盛大网络各子公司下设的计划与风险控制委员会（简称计委会）会对员工申报的项目进行评估立项，员工按时保质实现指标，就可以获得额外项目经验值。
　　在陈天桥看来，游戏式管理体系可以让员工明确自己的发展目标，“通过自身努力去达成目标”。按照这一考核体系，要想尽快提薪升职，最好的办法是在干完本职工作的基础上，主动多做额外项目。
　　
　　碰撞
　　
　　任何一种管理上的改变，都不可避免出现碰撞。一些员工认为，这种“公式化”的人事加薪晋级体系有失灵活性，一些关键的指标仍需主观定夺，并没有避免“拍脑袋”的决策。人力资源部则表示，公司更看重这套系统是否为有进取心的员工提供了空间。
　　在盛大，额外经验值被视为是对有进取心的优秀员工的奖励。为鼓励员工多做额外项目，盛大人力资源部门甚至希望今后能将季度结算升级为周期更短的结算方式，好让员工的努力可以尽快转换为直接的加薪。
　　根据人力资源部门的统计，2009年员工参与立项743个，50％以上的公司员工都有参与。按项目的重要程度，又分为集团级、公司级和中心级，平均每个项目3000点-5000点经验值。
　　但不少员工表示，项目经验值的立项往往存在周期长、多人搭伴完成的情况。“经验值三个月结算一次，而立项很多都不能在三个月内完成。最后每个项目摊到每个人头上，就只有几百个经验值。”一位盛大员工说，1万个经验值大约可加薪1500元到2000元，依靠做项目所获的经验值，对工资和职业晋升几乎杯水车薪。真正有指望的，还是每年靠岗位经验值获得的5％保底加薪。
　　而岗位经验值换来的保底加薪是否公允，也遭员工质疑。因为低级员工与高级员工的成长速度相同，但低级员工的薪水基础相对较低，同样5％加薪对两者差异很大。
　　“他们辛苦五年，不过是从很低的薪水基础涨25％，而岗位经验值通常要积累四五年才够得一次职级大类的晋升机会。”一位在盛大游戏工作多年的中层管理人士透露，很多年轻员工几乎可以一眼看尽自己未来五年甚至十年之内极为有限的薪水浮动和升职空间，不免生出前途黯淡之感。
　　还有盛大网络员工表示，额外项目与日常本职工作之间的界线并不明晰。游戏式管理一味加强额外项目含金量，会导致一些员工疏于本职工作。此外，计委会对项目进行评估过程中，项目价值与经验值之间如何转换，其主观判断环节也让员工难以信服。
　　对于种种质疑，盛大网络人力资源总监熊力表示，“这套系统的主要任务是发现、吸引和留住优秀员工。任何一个公司，都不可能所有人都是优秀员工，这个比例在全体员工中通常是20％-25％。如果每个人都感觉升得很快，这是不正常的。”
　　这种晋升机制让盛大的中层也经受挑战。为了稳住一些对打分和晋升不满意的下属，他们要想方设法为下属争取加薪。过去，他们可以出具更笼统和主观的意见，但现在必须研究这套积分体系，挖掘加分空间，或者争取特殊加薪，也常常心有余而力不足。
　　熊力证实，没有立项的额外加薪申请，通常先经计委会评估，最后由陈天桥审核，每年获得特殊加薪的员工比例不超过1％。
　　而盛大从同行企业中挖来的人，薪水常常要高于处在同等职位的老员工，后者对这种薪水差异很不满。“任何一家企业在其发展扩张的过程中，都会遭遇新人与老人之间的利益冲突。”熊力说，这是不可避免的矛盾。
　　
　　“老大哥”陈天桥
　　
　　引进游戏式管理体系，某种程度上折射出陈天桥管理公司的个人风格。自2004年完成上市融资之后，盛大网络创新乏力，只能通过对外并购扩张来保持业绩。
　　2008年7月，盛大网络集成了多家网络文学站点，成立盛大文学。此后盛大网络进一步向互动娱乐媒体的战略目标转舵，2009年6月收购华友世纪，9月完成盛大游戏在美国拆分上市，11月与湖南广电投资成立了华影盛世，随后收购在线视频网站酷6网。至此，盛大已基本形成了包括游戏、文学、媒体、影视、旅游等五大业务板块以及盛大在线和盛大无线两大平台在内的综合互动娱乐集团，员工总数接近万人，并且还在以每年大约10％的速度在递增。
　　一位熟悉陈天桥的业内人士分析，陈天桥很勤奋，对公司管控意愿很强，但仅凭一己之力，再勤奋也会力不能及，所以陈天桥试图利用信息化管理系统来延长管控半径。
　　米丹宁出任盛大网络首席信息官后向陈天桥献上第一件“宝物”就是工作流系统。这一系统于2006年3月开始规划，7月即正式上线。经过多年优化，工作流系统支持的流程从最初的几个，已经丰富到300个。
　　在该业内人士看来，串联了各个流程功能组件的工作流系统，已真正变成了盛大的“神经网络和高速公路”，陈天桥就是大脑，各个子公司和业务系统就是“手和脚 ”。
　　米丹宁也许是全公司最能领会陈天桥管理梦想的人。与风风火火又格外挑剔的陈天桥相比，米丹宁讲话慢条斯理，滴水不漏。2009年后，他率领一个近百人的团队，主要任务转向配合陈天桥的“集团化”战略，开发相应的信息化系统管理规范。
　　米丹宁的最终目标是，将目前已经投入使用的各个流程应用系统汇集于一个统一的平台上，他将这一平台取名为“岗位作业平台”。“希望这个统一的平台可以支持更加到位的管理。特别是在打通经验值系统之后，可以实现对于岗位经验值更精细化的管理。”
　　即将上线的“岗位作业平台”，横跨整个盛大网络集团，可以记录下员工工作的点点滴滴，形成清晰的业绩历史。如果说盛大网络是一场游戏，陈天桥可以说是盛大网络里的“老大哥”（出自乔治・奥威尔名著《1984》，可以监视所有人的一举一动，甚至思想活动），他能随时随地清楚地看到公司里每个人正在做什么。
　　在陈天桥眼里，这可能是一个没有管理死角的理想场景。但这是他的员工们希望的场景吗？（摘自《新世纪》周刊第51期）

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