监理企业多项目管理模式应用探讨
时间：2021-06-01 00:00:08 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
摘 要:电力监理企业多项目管理是一个新课题,以输变电工程监理公司为例,对如何通过引入多项目管理、改善企业的资源配置、提高公司的管理效率和效益进行了一些研究,按照项目管理复制的主要思想,将所有管理的工程项目当作一个系统,遵循单项目管理的本质、原则与职能,同时又兼顾每个项目部的实际与特点,最大限度地合理配置与使用公司资源,满足项目集中建设条件下监理业务开展需求。
关键词:电力监理;多项目管理;配置;资源
中图分类号:F23文献标识码:A文章编号:1000-8136(2010)11-0095-03
进入“十一五”以来,我国能源工业的发展进入一个以结构调整为特点的新时期,2008年以后,全国各方对电网建设的期望,强化电网支撑,优化电网结构,将成为电网公司及国家相关部门今后一个阶段的重点工作。电力工业的发展,尤其是电网的建设将在今后几年内保持一定的增长速度这对电力建设监理企业来说是一个比较好的市场环境。
山西锦通工程项目管理咨询有限公司作为山西电网最主要的输变电工程监理企业,监理业务量从2007年起大幅增长近200%,最高峰期同时监理的大小项目多达48个,而企业的人力、物力、资源不可能没有限制的增长,人员紧缺,尤其是高素质的现场监理人员短缺成为影响和制约公司业务开展的主要因素。为此,我们结合输变电工程监理业务的要求,以山西锦通工程项目管理公司为样本,对多项目管理模式在监理企业中推广应用进行了研究与实践。
1 多项目管理
多项目管理的定义是:一个公司同时开始10个以上的相同性质和内容的项目时,为实现项目目标,对所有项目所进行的计划、组织、指导与控制,称之为多项目管理。
电力行业不同于其他行业,对于电力监理公司来说,它的项目管理是以电力基础设施建设为主的项目管理。企业的多项目管理既有一般多项目管理的共性特点,也有其自身的行业特点。
(1)项目数量众多。项目数量多,相对单个项目或两三个项目管理难度加大。
(2)项目地域分散。电力项目所在地地域分布不均,与公司本部不在同一城市,基本上是远程管理,为项目管理带来很多不便。
(3)电力项目技术资源的垄断性。电力基建项目横跨电力与建筑两个行业,其管理与技术有一定垄断性。多项目所需的人员、技术等各类资源需求急速增长,而这些资源又不易获取或替代。
(4)管理成本高。项目的远程管理,造成项目临建、人员调遣、设备物资运输、控制监督、野外薪酬补助、往返差旅等支出加大,增加项目管理成本。
多项目管理的关键是在“多”上,如何使现有资源更有效利用,如何使每个项目都正常有效运转,确保每个项目既定目标实现,是多项目管理主要面临和应解决的问题。
2 多项目下项目管理存在问题分析
(1)任务协调主要靠行政命令。公司总部与项目部之间,决策、管理与作业三层形式上分离了,但实际上还存在着三层之间上下级的影子,一些事务的协调和执行,还是靠行政命令来执行。
(2)公司总部与项目之间实行系统管理,但是公司总体的控制职能不够简洁、高效,多个系统的控制信息不容易往一起汇总,不便于公司统管、掌控和决策。
(3)制度体系不够完善严谨,管理多是靠经验。因站位角度不同,各项目部的客观环境实际也有所不同,制度之间就职责和任务管理方面有地方冲突,上下之间不是特别完善、一致,没有完全统一起来,造成了制度不能很好执行,存在“有法不依”的现象。项目管理开始靠经验,制度是制度,实际做的又是另一套,项目部的管理靠总监理工程师的经验,没有固定下来一套从公司到项目通用的、真正指导总部与项目部管理的制度体系。
(4)项目完成大量靠的是自有资源。一是因为项目部是从公司母体出去的一个任务完成机构,从观念到行动上,无论是公司还是项目部,都习惯于从公司内部找力量,找资源。二是因为行业专业强的特点,外部力量不好找,主要技术力量还依靠公司自身力量,从技术专家到技术工人。
3 当前多项目管理相关问题的解决思路
从目前的项目管理现状看,已有的项目管理模式可以借鉴,已经形成的机制与模式、管理平台等是以往项目管理的经验积累和实践所得,是经过实践检验而且被证明是确实起效用的,它的优点可以完全被继承。本文所要解决的只是单项目管理或少项目管理不能解决的问题,提高项目管理效率和可控性,使得项目管理更科学更便捷。
这些问题主要是:
(1)解决资源瓶颈。单项目或少项目管理时期,公司主要是把现有资源统一管理,全面统筹,把项目部作为一个完整的公司派出机构,给项目主要人员结构及设备资源等一个较合理的配置。而在多项目管理环境下,公司资源有限,以这种方法配置资源显然不够,人力上从管理层到技术专家到操作层员工都紧缺,物资设备也紧缺。所以如何打开工程项目所需的资源瓶颈,将是多项目管理要解决的首要问题。
(2)降低管理成本,实际是远距离控制与管理的问题。一是由于公司各类会议、汇报、培训及各类活动组织等是面向全员的,而且又是必须的,关系到总部与项目上的共同问题往往是公司领导或各系统亲力亲为,远程到项目解决问题,造成项目与总部之间往返的差旅花费较多;二是物资设备调拨、运输及来回调遣成本较高;三是为每个项目开设及有时的急用都需配置一些基本物资、设备等,可能造成重复配置;人力上使用效率不高,直接参与项目管理的人员太多,人员工种不够复合,不够一专多能,人员使用效率不高,导致人力成本高,这一点与同行业先进水平相比有很大差距的地方,在同行内竞争不占优势,如果以目前这种人力使用方法,若公司项目拓展到电力监理之外的民用及高层建筑及其他监理业务,与地方监理企业比较,本公司则可能更没有竞争力。
(3)提高管理效率与效益。市场的不断扩大、项目的不断增多对管理提出了更高要求,但公司目前的管理尚未摆脱经验管理的影子,未完成从经验管理向科学管理的过渡,项目管理尚需进一步规范,有限的人力、设备、资金、技术、信息等资源的合理利用与组织,是提高管理效率的关键。表现在项目管理上,总部对现场管理的引导和支撑不够充分,尚未形成完整的项目管理标准体系,现场组织的随意性较大,项目班子的水平仍然是项目成功的唯一决定因素,以至于形成了前面的经验后面未必用、前面的问题后面照常出,一个班子一套模式、八个项目八个管理模式的局面。
(4)有效组织生产。随着项目增多,目前表现出来的主要问题是业务实施能力不足。然而业务实施能力本身的不足从根本上是由于现有生产方式落后于生产力造成的,项目人力的组织、设备的调配、进度的安排、质量的控制、安全的预控等等,这些都需要先进的管理技术做支撑,科学高效的组织方式和适合的管理机制来组织运作。而目前的项目管理依靠什么呢?从组织结构和运作方式上,从规划的编写、监理细则的制订与实施、旁站、巡视计划的落实等工作基本都在项目上完成,公司总部给予的支持极其有限,更多的是监督检查、关键人事调配、以及相关政策的制定。一定程度上,没有总部的支持,项目基本可以运作,这是每个项目运作能力强的表现,但相反也是公司多项目有机运作、资源总体协调能力低下的表现。所以总部有效组织生产必须充分利用现有的各類资源和信息网络技术,全面有效地建立一种项目生产组织方式,使得项目管理各项职能得到落实,提高多项目管理的能力。
