仓库自诊自查手册(仓库)

时间：2020-07-07 13:27:32　来源：雅意学习网本文已影响人

　拥用问题意识，带着问题的眼光去看企业，你才能够进入到一个真正的企业管理的层面上去做你的管理工作。

　管理人员与问题意识

　很多老板和老总抱怨自己的部下工作上太被动、管理上无所作为、但却没有意识到问题的根源出在问题意识那里。

　作为管理人员自己却又常常会喊冤！在他自己还没有意识到的时候，作为管理人员就犯了一个非常致命的错误，那就是：“得过且过，无所作为”。而治疗此一毛病的药方就是建立问题意识。问题意识就是我们超越现状的前提。没有问题意识，我们就找不到创造性窗口在那里，于“不断超越自我”、“超越现状”就是了一句空话。

　本书的思维方式就是问题意识。有了本书从而有了问题意识，你可能就无法在办公室里心安里午的“喝茶看报”了，除非职业良心本来就有问题！

　我曾经强调带着问题去读书，那是因为不带问题去读书一定会打嗑睡；同样，我们今天强调带着问题意识去管理，那是因为不带着问题去管理一定会“目光呆滞”。

　没有问题意识的管理人员，他根本不认为有问题、事实上又没有发现问题，于是你叫他如何懂得去主动呢？于是，他常常表现为工作上的被动、管理上的创造性缺乏。

　换句话说，没有问题意识的管理人员，便一定只能是“得过且过，无所作为”的。

　管理人员是一个企业的责任结结者，他（她）当然也是一个企业的问题终结者，他必须能面对企业所有的问题，否则企业就会有“问题”！为了能面对所有的问题，他常用的方法就将问题从源头处理掉。于是，你可能看到一个企业的老板、总经理常常、也必须比他的部属更具有问题意识。

　如何进行部门诊断：通用部分

　 1、你部门工作开展中受制于其他部门的问题有哪些？ 2、你觉得你部门的工作有哪些可以改进？ 3、你如何看待你的公司、其优点、缺点分别是什么？ 4、你如何看待你的部门，其长处、短处分别是什么？

　 2 5、你认为公司的改革应从何处下手？或应从哪些方面下手？ 6、有哪些指标可以说明你部门工作的绩效？这些指标有统计报表吗？ 7、你认为可以用什么指标去反映那些影响你部门工作的单位的工作情况？ 8、你以你部门的管理工作打分多少？原因何在？ 9、在管理工作中，在你的工作中，最让你头疼的是什么事？ 10、你如何考核自己的部属？有哪些指标？ 11、你希望顾问瓮可以为你做些什么？ 12、设想你是新官上任，你会有什么样的“施政纲要”？

　实例：企业常见病症一览表

　对企业常见病症有一个了解，将有助于企业的诊断和检查。

　所在方面病

　症病

　症

　说

　明仓库收货验收无专职的验收和收货人员。

　1、未严格执行先验收后签证，后收货入库的程序和原则，发生验收和收货的错误，并造成损失。

　2、验收时，不按规定程序和方法，凭证验收，造成验收错误。

　3、收货时，不按规定及时入库、入账和凭证收货发货检验发货无凭证；发货时，未将发货凭证与实物进行核对验发；发货时，领用人和发货人不签证；发货后，不入账，或不及时入账，造成账实不符保管不善保管期过长，久存变质；存量超过定额限量，未能及时报告，造成超贮积压；堆装混乱，造成物资、商品损坏；不按期清点库存材料、物资和设备的零配件，从而造成库存不清存货计价在清点库存商品、产成品、材料、物资、设备及零配件时，发生漏点、漏记、重复盘点和记录，多点，多记，或者计算时出现错误；清点后不与账存数核对，账实不清；存货的计价标准前后不一致

　 3 第

　二

　篇

　企

　业

　自

　我

　诊

　断

　打

　分

　表

　时时检讨自己的企业，是企业保持常新的基本起点。管理人员能时时检讨自己的管理，则其管理进步的开始。给自己打打分数，看看自己处在什么水平上。

　企业管理自检、检查表使用方法介绍

　该表用于各管理部门编写岗位应知应会的提纲，各部门负责人可将该检查表各项分解为各岗位的岗位要求，然后编写具体的《干部手册》。

　该表中没有涵盖的业务，由部门经理拟定内容。

　该表可用于“总体管理水平”的自检。各部门经理可试用此对本部门的管理工作作一评价。

　企业诊断概述及使用说明

　正像人一样，一个企业在成长过程中不可能不生病，人生病要到医院看病。企业也是要看病，医生就是企业管理咨询公司咨询师或顾问师。企业咨询就是给企业治病。

　现代市场经济发达的国家，企业询问业也很兴旺。企业与企业咨询已是企业管理实务中不可分割的几个方面。

　作为看病的第一步就是“诊断”。就是像中医通过“望、闻、问、切”来确定发病部位、发病原因和机理。然后方可“对症下药”或“做手术”。

　在企业咨询业，许多专业公司都发展出自己一套完整的“诊断”程序。

　企业自我诊断，也是企业诊断的一种方式。与正规的企业诊断相比，它具有随时性、经济性、灵活性的特点。它适合于企业小病小灾的诊断或企业自保健诊断。由于它不受时间、资金等条件的制约，所以很适用于企业管理者自我寻找管理中的问题。

　本书是以问题提纲的方式向管理者发问，由管理者自己回答，然后对照标准答案得出结论。方法简便直观，不用费太多的时间和资金。可以随企业管理者自己安排在最方便的时间。

　当然，由于这种方式的限制，它仅适于企业“常见病、多发病”和“自我保健”的诊断，对于“大病”或“疑难病”还是要请专业公司。

　同时，由于各企业都有自己行业的特点，本书不可能做到面面俱到，它仅适合地制造业。对于其他行业，仅有部门可以起到参考借鉴的作用。

　本诊断表的设计是根据目前流行的企业管理理论和实践观点编制而成，其中的断诊点和答案是多数专家和企业实践家认同和提倡的。

　 5 由于客观实际情况的复杂性，该答案并可能包含许多特例（例如，有的企业领导文化水平达不到本文中的要求，但也能胜任）。本诊断是根据一般情况而设计的，即同时企业管理的理论也有学派之分，观点不尽一致。我们这里采用的较为多数人认同的。比如管理职能，我们采用“五职能谈”即“组织、计划、指挥、协调、控制”。在对持“人性”问题上，一般我们倾向“Z”理论，而不提倡 X 理论。

　最后，文中提到的一些实际操作方法，并不一定与各企业完全一致，但只要本质的作用一致，就可以互相参照。

　特别是一些“专业用语”，要请读者理解后，与本企业情况参照使用。

　文中没有涉及特别专项的管理，主要是使之方便于一般的企业对照，虽然有的企业某一点特别突出，但这不是本文所提倡的，作为一个企业的一般管理，应是可能避免某些缺陷，力求各方面均衡发展。（这不同于所谓“核心竞争力”）

　读者答题时请尽量不要看答案，力求检验自己的真实水平。但答题时请注意表格下面的“答题提示或使用说明”，以便正确地答题。全部答完后，除了看总得分之外，请参考“诊断注释”后，发现第一次答题时对某些题目理解后不正确，也可以重答。并以第二次的答案为准。

　为了习惯上的方便，每个部分的总分我们都定为 100 分，并且把得分分为三个档次，即：差、可、好。由于工作涉及范围的不同，每一部分，三个档次的划分界限都不一样。比如，人力资源部分，“人力资源”划分为 0～40，41～64，65 以上。而“企业概况”划分为 0～45，46～69，70 以上。但每个部分相同档次的代表的实际管理水平是相近的，凡是得分划在“差”的范围的，一般可以认为管理基本不过关，必须下大力气改进。得分为“可”的，可认为及格，基本满意，得分“好”的，一般认为有比较高的管理水平。各企业可根据具体的得分情况确定自己的改进方向和措施。

　如果读者用本诊断检查自己的企业时与自己的主观想法差距太大，建议读者一方面转换一下自己以前的看问题的观点、角度、重新审度，可能会使你有意外收获。

　最后，提醒各企业家，对于用本书方法中发现的自己不能解决释的问题，请及时找专业咨询机构和顾问师答疑，千万不可怠慢，以免错过了治病的最好时机，以致“小病酿成大病”，“可治病”发展成“不治之症”，使大好事业毁于一旦。

　 6  仓储管理

　诊断检查表项目（问题方面）

　题目（提问点、症状是可见的、直观的）

　答题方式（后台提供答案类型）

　答题栏给分答案得分 1.组织架构 1.1 有无文件化职责管理规范和架构图 A. 有，且与实际相符 B. 有，且与实际不符 C. 无

　 A=3

　 B=1 C=0 2.标识 2.1 有无仓库平面示意图 A. 有

　B. 无

　 A=3

　B=0 2.2 有无储区分区规划（合格区、不合格区、待检区等）

　A. 合格品区 B. 不合格品区 C. 待检区 D. 特采

　每有一项加 1分 2.3 物品所处状态是否标明且放置所属储区 A. 全部是 B. 大部分 C. 少部分 D. 无

　 A=3

　 B=2 C=1

　 D=0 2.4 有无分区和物品状态（待检、合格、不合格、特采）的标识 A. 全部有 B. 大部分有 C. 少部分有 D. 无

　 A=3

　 B=2 C=1

　 D=0 3.搬运 3.1 贵公司有无制定有关物料在进料、制种及成品运送时的搬运管制程序和规范 A. 有 B. 无

　 A=3

　B=0 3.2 贵公司有无提供正确的栈板，容器或搬动工具，搬运路线及载高载重限制，以防止物料在搬运过程中因震动、冲击、摩擦、重压及温度等状况所引起之损坏 A. 有 B. 无

　 A=3

　B=0 4.储存

　4.1 贵公司有无制定材料及产品的储存管制程序和规范 A. 有 B. 无

　 A=3

　 B=0 4.2 有无防止安全设施 A. 消防栓 B. 灭火器 C. 安全灯 D. 其他

　每项加一分 4.3 是否提供安全储存条件和设施以防止物料及产品变质 A 防高温（需要否有无）

　B 防化学腐蚀（需要否，有地）

　C 防潮湿（需要否，有无）

　D 防光照 E 其他

　需要，且有的加1分，需要，无的扣一分，其余为 0 分 4.4 有无制定物料收发之管制办法，以明定物料领用、入库、退库待核决权责 A. 有 B. 无

　 A=3

　B=0

　 7 （续上表）

　项目（问题方面）

　题目（提问点、症状是可见的、直观的）

　答题方式（后台提供答案类型）

　答题栏给分答案得分 4.储存

　4.5 对呆废料有无制定相应的措施以及时处理 A. 有 B. 有措施无执行 C. 无

　 A=3

　 B=1

　 C=0 4.6 有无具体措施以保证物料发放执行先进先出程序 A. 有

　B. 否

　 A=3

　 B=0 4.7 对有储存寿命之材料及产品，是否明定储存期限 A. 是

　B. 否

　 A=3

　 B=0 4.8 物料摆放是否井然有序 A. 是

　B. 否

　 A=2

　 B=0 5.检验 5.1 是否定期对库存材料及产品进行复检 A. 是

　B. 否

　 A=2

　 B=0 5.2 对过期材料有无鉴定处置程序 A. 有

　B. 无

　 A=3

　 B=0 6.盘点 6.1 贵公司是否定期盘点 A. 是

　B. 否

　 A=2

　 B=0 6.2 对盘盈、盘亏有无相应处理措施 A. 是

　B. 无

　 A=2

　 B=0 6.3 物料账、物、卡是否一致 A. 全部是 B. 大部分是 C. 少部分一致

　 A=2

　 B=1

　 C=0 6.4 盘点账目准确率 A. 99.9%以上 B. 99%～99.9% C. 95%～99% D. 95%以下

　 A=3

　B=2

　C=1

　 D=0 6.5 调账审核权有无规定 A. 有

　 B. 无

　 A=3

　B=0 7.包装 7.1 选用的包装材料是否符合产品标准有关要求 A. 全部是 B. 大部分是 C. 少部分是 D. 全部不是

　 A=3

　B=2 C=1

　D=0 7.2 有无附包装试装检验程序 A. 有

　B. 无

　 A=3

　 B=0

　 8 （续上表）

　诊断检查表使用说明

　2.2、2.4 仓库中物品状态分类一般分为：待检品、合格品、不合格品以及特采品（即让步接收品）。

　 3.1 栈板：指在装卸货物时，为防止人直接踏踩于货物上，造成货物损坏而特设的踏板。

　4.6 保证物料发放、执行先进先出的措施一般有：物料按进仓日期编成批号，批号少的先出；分 AB 堆放区，依次轮流分区发放等。没有这些具体措施保证的，可以认为没有执行先进先出的原则。

　6.4 盘点准确率=账物卡相符的物料金额之和/全仓库物料金额之和×100%。

　项目（问题方面）

　题目（提问点、症状是可见的、直观的）

　答题方式（后台提供答案类型）

　答题栏给分答案得分 7.包装 7.3 包装之标识（鉴别用）是否明确规定 A. 危险品标识（需要否，有无）

　B. 防雨标识（需要否，有无）

　C. 防震标识（需要否，有无）

　D. 放置方向标识（需要否，有无）

　E. 产品名称、型号 F. 件数 G. 重量 H. 公司名称

　 A～D 需要且有加班1 分，需要而无扣除1 分 E～H 每有一项加 1分 8.领发料 8.1 是否严格按生产作业计划发料 A. 是

　 B. 否

　 A=3

　B=0 8.2 对超领物料有无严格的审批程序 A. 有

　 B. 无

　 A=3

　B=0 9.“5S”管理 9.1 贵公司库区有无推行“5S”管理活动 A. 有

　 B. 无

　 A=3

　B=0 9.2 有无设定“5S”活动进行检查 A. 是

　 B. 无

　 A=3

　B=0 9.3 是否定期对“5S”活动进行检查 A. 是

　 B. 无

　 A=3

　B=0 10.电脑化 10.1 仓储管理是否已实现电脑化管理 A. 是

　 B. 否

　 A=3

　B=0 10.2 有无使用 MRP、ERP或其他库存软件 A. 有

　 B. 无

　 A=3

　B=0

　第

　三

　篇

　企

　业

　自

　我

　诊

　断

　检

　查

　表

　“以人为镜，可正衣冠；以史为镜，可知得失。”下面的企业诊断检查表为你提供一面管理的镜子。

　企业自我诊断检查表的使用方法

　序

　号

　步

　骤

　说

　明

　1 检查表准备结合自己企业具体实际，对本书提供的模板诊断表进行调整、条目增减 2 检查工作计划与安排

　3 检查执行将检查中发现、看到具体状况记录于“诊断记录”栏中，以异常情况根据问题性质填写于“问题点”栏位里面 4 检查总结：对策报告按“问题点、问题点描述、原因分析、对策”等栏位的格式表格进行问题点的分析、汇总 5 矫正书面通知、或会议及决议 6 跟踪跟踪问题解决

　 11 企业自我诊断与分析实例

　项次

　问题点

　问题点描述

　原因分析

　对

　策

　离职率高凝聚力差公司全年有 2000～3000人离职，占总人数 50% （1）扣款原因不明（2）管理干部乱扣工人工资（即罚款）

　（3）工资发放迟缓（1）成本核算方式得整（落实到人）

　（2）电脑化核算系统建立（3）工时（计件）定额重新审定 2.

　无真正的品检人员,无检测工具（1）检验工作量大,人员不足（2）制度系统形同虚设（3）一些主要功能点未

　配与以相关的检测工具（1）质控点设置不合理（2）品质似乎易于达到—品质异常未得到足够重视；--管理者责任笼统，除扣款外，缺持续感；--企业文化，向心力待加强（1）公司高层重视品质及品质建设（2）品质部门责任加强（ 3 ）

　聘用高层次的

　责任人员，不排除聘任一名品技（品质兼技术）副总经理或助理总经理 3.

　管理人员大锅饭管理压力不大在，犯错也没什大不了，扣款不就是了吗

　（1）管理干部缺少奖励、竞争淘汰机制（2）所有工作均由人

　去做，而管理干部是发挥整个组织功能关键，无论是用“恩”的还是用“威”的方式，均必须达成其最后积极性

　（1）招用层次高、素质好一些的干部（2）干部轮调，可上可下制度，设置职务代理人，适当营造干部人员的危机意识，与此同时建设企业文化，归属感和危机感并举

　无检验标准仅有外观检验标准，而无功能判定依据

　（1）谁在追究标准制定者的责任（2）老板一句“为什

　么缺少这个标准”对责任人有多少压力，他会不会去做出来（3）老板的要求是否能有效被执加强命令系统

　 12 （续上表）

　项次

　问题点

　问题点描述

　原因分析

　对

　策

　命令系统失效（1）

　老板的命令被打折扣（2）

　老板的要在一段时间后被遗忘（3）

　厂规厂纪、ISO9002 系统得不到实质性的执行和落实（1）某些干部是否以为公司离不开他（2）老板的要求是否夹杂过严的因素（ 3 ）

　厂规厂纪、ISO9002系统是否有太理想之要求（1）见第 3 点管理人员大锅饭（2）命令事项的结果跟踪有始有终，保证命令的严肃性（3）制度重审 6.

　次断，新旧料混线生产（1）品质不良的原因之一（2）分选时造成工时的浪费

　（1）车间主任缺少判断力和科学的方法确定效率（2）效率意识、品质意识薄弱（1）见第三点管理人员大锅饭（2）管理责任加强

　人员素质不够

　（1）某些岗位的人员力不从心（2）厂长级：本科 1 人、大专 5 人、中专高中 4 人、初中 2 人；主任、主管级：本科 1 人、大专 12 人、中专高中 15 人、初中 13 人

　（1）没有把关键岗位、重要岗位区分开来，工资待遇等方面差距不明显（2）优秀人才留不住

　（1）工作岗位分级（2）人员岗位资格评审制度（3）改革干部作业制度，实行责任制，优化工作环境

　假报表、假数据（1）随意编写报表资料（2）改写原始单据（3）假数据

　（1）缺少稽核和严惩措施（2）管理人员失职缺少连带责任（3）报表系统本身缺少科学性和严肃性（1）导入电脑化系统（2）报表系统重整（3）加强管理与稽核（4）做假者格杀勿论

　填制人：_______________

　 13 管理人员自我诊断检查表（中高层）

　姓名:_______________

　职称：______________

　日期：______________ 项次项

　目评

　核得分 卓越 优 尚可 差 很差 1 对本职的专业知识 卓越 优 尚可 差 很差

　2 对上下属有无采取激励措施 卓越 优 尚可 差 很差

　3 对下属经常做教育训练 卓越 优 尚可 差 很差

　4 自己经常充实，以求能力提升 卓越 优 尚可 差 很差

　5 下达的工作指示，是否经努力可达成 卓越 优 尚可 差 很差

　6 对于工作是否经周详的计划及准备 卓越 优 尚可 差 很差

　7 乐观进取，愿与部属解决私人问题 卓越 优 尚可 差 很差

　8 是否不断培养下属能力，并委以权限 卓越 优 尚可 差 很差

　9 考核部属是否公正、公平 卓越 优 尚可 差 很差

　10 部属的成果，是否有负最后责任的想法 卓越 优 尚可 差 很差

　11 是否不断地发现问题，解决问题，预防问题 卓越 优 尚可 差 很差

　12 在工作中与下属相处，有无过分随便

　卓越 优 尚可 差 很差

　13 是否乐于接受上级、同事的建议 卓越 优 尚可 差 很差

　14 对同事反应的事情，是否及时处理并协助消除困难 卓越 优 尚可 差 很差

　15 是否易情绪用事，在众人面前责骂同事 卓越 优 尚可 差 很差

　16 是否喜欢阿谀奉承，不听正言 卓越 优 尚可 差 很差

　17 每日有无充分的时间做思考性工作 卓越 优 尚可 差 很差

　18 是否时时想到工作改善，创新工作 卓越 优 尚可 差 很差

　19 与其他部门是否易于协调配合 卓越 优 尚可 差 很差

　20 判断与处理问题是否从大局着想 卓越 优 尚可 差 很差

　21 决定事情模棱两可或犹豫不决 卓越 优 尚可 差 很差

　22 日常管理工作是否做好控制，并做回饱馈矫正 卓越 优 尚可 差 很差

　23 是否经常考虑降低成本 卓越 优 尚可 差 很差

　24 对上司交办工作是否经充分思考再展开工作 卓越 优 尚可 差 很差

　25 是否视工作为一种磨炼与自我的挑战 卓越 优 尚可 差 很差

　合

　计

　卓越 4 分

　优 3 分

　尚可 2 分

　差 1 分

　很差 0 分

　 14 管理人员自我诊断检查表（基层）

　姓名:_______________

　职称：______________

　日期：______________ 项次项

　目评

　核得分 卓越 优 尚可 差 很差 1 对本职的专业知识 卓越 优 尚可 差 很差

　2 对上司有无采取合理化建议 卓越 优 尚可 差 很差

　3 对上司经常沟通 卓越 优 尚可 差 很差

　4 自己经常充实，以求能力提升

　卓越 优 尚可 差 很差

　5 下达的工作指示，是否经努力达成 卓越 优 尚可 差 很差

　6 对于工作是否经周详的计划及准备 卓越 优 尚可 差 很差

　7 乐观进取，愿与同事解决私人问题 卓越 优 尚可 差 很差

　8 是否不断培养同事能力，并委以权限 卓越 优 尚可 差 很差

　9 对待同事是否公正、公平

　卓越 优 尚可 差 很差

　10 与同事的成果，是否有负最后责任的想法 卓越 优 尚可 差 很差

　11 是否不断地发现问题，解决问题，预防问题 卓越 优 尚可 差 很差

　12 在工作中与上级相处，有无过分随便 卓越 优 尚可 差 很差

　13 是否乐于接受上级、同事的建议 卓越 优 尚可 差 很差

　14 对同事反应的事情，是否及时处理并协助消除困难 卓越 优 尚可 差 很差

　15 是否易情绪用事，在众人面前责骂同事 卓越 优 尚可 差 很差

　16 是否喜欢阿謏承，不听正言 卓越 优 尚可 差 很差

　17 每日有无充分的时间做思考性工作 卓越 优 尚可 差 很差

　18 是否时时想到工作改善，创新工作 卓越 优 尚可 差 很差

　19 与其他部门是否易于协调配合 卓越 优 尚可 差 很差

　20 判断与处理问题是否从大局着想 卓越 优 尚可 差 很差

　21 决定事情模棱两可或犹豫不决 卓越 优 尚可 差 很差

　22 日常管理工作是否做好控制，并做回馈矫正 卓越 优 尚可 差 很差

　23 是否经常考虑降低成本 卓越 优 尚可 差 很差

　24 对上司交办工作是否经充分思考各方面展开工作 卓越 优 尚可 差 很差

　25 是否视工作为一种磨练与自我挑战 卓越 优 尚可 差 很差

　合

　计

　卓越 4 分

　优 3 分

　尚可 2 分

　差 1 分

　很差 0 分

　 15 部门工作检查表

　 ________月份

　 _____________部门检查表管理对象管理范围直接下级主要存在问题重要工作事项重要工作事项（计划工作）

　检查日程安排

　日常工作检查日程安排一周二周三周四周一周二周三周四周

　说明：

　1.日常检查事项内容：管辖范围、工作状态、劳动纪律、服从意识、办事辨率、工作作风、工作能力等等。要求：全过程、全方位监督、指导。

　2.重要工作事项内容：交期及质量问题及其相关要素：人、机、物、法、环等方面改善事项。

　3.日程安排空格栏填 “”表示正在执行，“”表示已完成，“”表示未落实。

　 16 企管人员工作检查表

　企管职务检查项目

　检查频度备注日检周检月检

　 17 企管人员巡（抽）检记录表

　年

　月

　日检查时间工作地点问题点工作人员工作状态相关部门评定意见纠正预防措施

　1.“问题点”空格栏填写说明：

　 管辖范围内某个场所的“5S”状况;

　 特急订单检查是否安排生产；

　 重要工作事项如场地规划、设备安装、新产品试制、工装夹具维修工程改造项目等事项的落实。

　2.“工作人员”空格栏填：直接下属姓名。

　3.“工作状态”空格栏填：检查时间該下属正在处理的事项或动作，如人员离岗、检阅文件、聊天、正在现场指挥等状态。

　制表人：

　 18 厂区现场巡查检查表

　车间/部门：

　部门检查时间检查项目检查目的检查描述检查报告制造部门

　目视看板管理沟通效率有无公告栏，宣传栏

　作业指令派工单指挥效率有无派工单

　作业区域划分及在制品状况标识管理物料存取效率有无合格品区、返工区、废品区、作业区、物料存放周转区等

　物流路线物流工放工艺路线图与实际作业物流路线图

　设备管理设备闲置率设备故障率设备保养规范、设备安全操作规程、员工作业指导书

　运输工具搬运工效主要搬运工具

　各工序员工工作状态停工待（备）料 1.瓶颈工序

　2.停机待料

　3.作业点人数

　能耗能耗水平开关控制、水表、电表、线路规划

　办公场所

　厂区平面布置组织机能责任区域划分平面图

　人员工作状态敬业精神工作状态描述

　文件资料管理规范化制度化程度有无分类规范存放

　目视管理沟通效率有无白板、黑板

　办公设备办公自动化水平传真机、电话、电脑、复印机、打印机、其他

　培训场地面积对企业学习环境条件，干部、员工再教育和学习、娱乐活动条件有了基本了解

　培训基础设施

　培训资料

　管理人员食宿条件

　工人食宿条件

　娱乐设施

　场地面积

　 19 干部管理得失分析表

　所在部门：

　部属职位：

　部属姓名：

　序号优点或缺点典型事例性格与思路评述与分析改进与提高建议

　关于《干部管理得失分析表》的说明一、

　用处：

　1. 一个主管必须很深入地了解、吃透他的部下的长处和短处，才能很好地实施有效的管理。

　 20 2. 一个干部的优缺点并不是你想象的那么容易掌握和了解。

　3. 我们必须排除自己对部下的认识上的偏见，才能真正的发挥他的长处，而回避其短处。

　4. 像小学生做作业一样去分析问题，你会得到意想不到的效果，这也就是“系统思考”的魔力。

　5. 人与人是可以沟通的，通过实事求是的例子、细致客观的思想性格分析，你可以让你的团队得以很快的进步。

　6. 通过这种沟通，你可以在你的团队里面营造一种良好中、进取、开朗、实事求是的企业文化和做事风格 7. 帮助你的部下认识自己，也就是帮助了他成长；帮助你的部下成长，也就是帮助你的企业和你自己！

　8. 帮助你认识你的部下，也就是帮助你提高你的管理。

　9. 在一个主管对自己的部下进行分析的过程中，主管自己实际上就在接受着一次深刻的检讨：“你说别人，你自己呢？”所以，本作业好似一副镜子，各级主管都从中获得检讨、反思、总结、提高的机会。

　10. 管理既在于“做一天和尚撞一天钟”每日完成例行的工作，管理更在于“不断的超越和踏实的进取”每日都要有所突破。

　11. 事情都是由人去做出来的，人的问题解决了，一个企业的所有问题也就解决了，因为你已解决了问题的源头。

　12. 没错，认真地完成这份工作吧：每三个月做一次，你将受益匪浅！

　二、用法：

　1. 要求主管們对自己的每一个直接部属认真填写上表。

　2. 优点或缺点先抓取最主要的，把明显的、主要的放在前面。

　3. 对所有的优点或缺点都要有典型事例做支持，不能泛泛而谈。如果泛泛而谈，就失去意义了。

　4.“性格与思路评述与分析”主要着眼于被分析者的认识上可能存在的思想、观念上的偏颇；在此分析过程中，主管自己可以同时反思自己的问题，“要说人，先正己”。

　5. “改进与提高建议”是主管将要同部下面谈的内容指南。

　6. 是否面谈，并非一定。做主管的，首先做到对部下的优点、缺点“了然于心”（注意：已不是分析前的泛泛而谈的了解，而是经过反复思考、研究、分析后“把握” ！），然后才能“相机行事”地适时与部下进行“富有建设性、具有针对性”的沟通。

　第

　四

　篇

　企

　业

　自

　我

　诊

　断

　人

　员

　诊

　断

　表

　 22 实例：企业诊断人员生产调查、研究切入

　1. 某个车间或某若干个车间的产能状况如何？请选择产能吃紧，交期无法达成的车间进行调研。

　车

　间所属系列现有产能产能潜力订单量产能缺口说

　明

　 2. 某个系列产品之生产流程一览表调研：

　产品系列：_____________________ 序号作业内容或工序名称执行车间所属系列

　3. 某个或某若干个人车间主任每日必读报表调研：（1）现有的是怎样？（2）你认为的应该还有哪些？他们是什么格式？请用表格加文字说明予以介绍。现有的哪些可以取消或被取代。

　4. 某个或某若干个系列主管每日必读报表调研：（1）现有的是怎样？（2）你认为的应该还有哪些？他们是什么格式？请用表格加文字说明予以介绍。现有的哪些可以取消或被取代。

　5. 请调研灯具或灯饰分厂生产控制中心主管每日必读的报表：（1）现有的是怎样？（2）你认为的应该还有哪些？他们是什么格式？请用表格加文字说明予以介绍。现有的哪些可以取消或被取代。

　6. 供应部或销售部的调研：请依类似 3、4、5 的方式进行。

　7. 某个岗位（车间主作、系列主管、分厂厂长或职能部门经理、主管）的干部每日工作事项检查表模式建立：（1）拟定一份完备的每日工作事项检查表；（2）对某些工作事项拟定作业程序（含必要的表格）。

　8. 目前的记工收产有何问题？效率高吗？为什么不高？新的方法？ 9. 某个车间或系列的组织架构、分工、运作机制调研：（1）现状？（2）有何可改进之处？改进理由说明。

　10. 某车间生产工人计件工资和损耗（个人部分）的统计计算流程调研：（1）有涉及哪几个原始单据？（2）计算关系（公式）如何？ 11. 某车间或系列的损耗在财务或统计部门是如何算出来的？（1）有涉及哪些原始单据和报表？（2）如何计算？

　 23 企业诊断人员须知

　  心态

　1.客户意识与客人意识：工作对象是客户，而自己在这个企业是客人（师爷）如何扮演好这个角色？除了多方面的素质外，适当的自我意识和形象要求是必要的。

　（1）要能主导一个部门的工作，让主管接受你，让该部门的人接受你。

　（2）我们是从旁做工作，他有他的生产任务，有时不适合全时段跟着他。

　（3）企业诊断专员是智囊，其建议一部分被采纳，一部分会不被采纳，这是正常的：不被采纳的不等于他不在思考，不在重视——也许一段时间后他采用了；不被采纳当然也有我们自己的原因，要分析。

　2.自信心：找到企业诊断专员的感觉。

　（1）一个企业的管理不是铁板一块。用放大镜去看，一个物体的表面常常是高低不平，缺口很多的。所以企业诊断专员工作中一个重要的切入手法就是深入实际。

　（2）很多问题都是员工们看得到的，但常常流于简单化：只看到问题而没有抓出原因——系统的原因，更没有适当的对策——用数据支持的多种对策的比较。

　（3）以人为本：抓住你所负责部门的干部——干部的心态，干部的做事风格…… （4）从这家公司为什么找我们出发去开展工作。

　（5）从自我不断充电去找到企业管理的切入点:企业管理、生产管理、常见的问题、漏洞、缺失入手，如交期达成率，品质合格率等等真的就很好了吗？自我充电包括：IE 手法（动作分析、工序流程合理性分析）、QC 手法、5S……这些东西你是否有感觉？它的作用你是否真正体会？如果有，那么你可以尝试用来面对你工作的部门看到可做的事了。

　（6）如果面对的部门真的很好，你也可以马上交卷。

　 企业诊断人员工作要求

　1.年度工作计划：上一年度末制定下一年度的工作整体计划，其工作内容应经与被辅导部门确认。

　2.月份工作计划：

　（1）上有末制定下一个月的工作计划；（2）应与被辅导的部门确认过相关工作内容；（3）依年度计划展开；（4）加上调研报告中的要项。

　 24 3.周工作计划与执行跟踪：

　（1）依月度计划展开；（2）加上调研中所发现的新问题；（3）有血有肉，体现一个周的工作安排；（4）要有执行情况跟踪，体现计划的落实程度和执行效果。

　4.调研报告：

　（1）深入实际，了解问题，调查研究，提出可能的解决方案；（2）可用附件做专題报告，用数据说话，支持你的建议对策，供决策参考。

　5.周工作报告：

　（1）要求工作实绩和效果；（2）要有证明文件或附件做支持（数据说话）；（3）对一周工作的成功与不足要有所认识。

　  企业诊断人员工作的特点

　诊断、发现问题，找到工作切入点，为拟定各种工作

　

　计划打下基础。

　与客户确认（顾客师分别拟定，汇总确认）

　

　由顾问师与相关部门分别确定

　 

　顾问师本人周工作安排及执行情况记录

　

　顾问师一周工作的总结

　 

　同事评议，客户评议，上司评议

　调研报告年度工作计划

　月份工作计划周工作安排与执行情况记录周工作报告

　周工作评议月评议一周评议汇总

　 25  企业诊断人员工作注意事项

　 1.处理好与客户公司员工的关系，维护本公司的形象和利益。

　2.不说有损于公司的话，不做有损于公司的事。

　3.顾全大局，就事论事，一切以事实说话。

　4.有事须请假，旷工一天扣三天工资。

　5.对客户公司的生产管理及产品技术资料等保密。

　6.工作期间所做的资料，文件均属于公司所有，不得将公司工作的任何资料私自带离公司。

　7.鼓励合理化建议，有问题应积极反映，杜绝“会上不说，会下乱说”。“当面不说，背后乱说”现象。

　8.为人正派，不得诽谤同事他人。

　9.结果导向，克服环境的困难和自身的惰性，以达成工作目标为准绳。

　10.不只是提出问题，更重要的是解决问题。

　11.树立工作中的服务心态，把工作中相关的部门和人员看成自己的客户和“衣食父母”，与人真诚相处。

　 26 企业诊断人员工作十要十不要

　序号

　不要

　要

　备

　注

　1 霸气锐气行为上内敛一些，思想上活跃一些；行动时留有余地，思考时寸土必争。你是老板的企业诊断专员，但他是老板的部下，要处理他什么必须通过老板 2 高姿态高境界让人看出高姿态就不算境界；让人看不到高姿态而体会到高境界才是真境界 3 让人口服让人心服沟通不是打嘴巴仗，更不可以“沟通给别人看”，心服而后口服才是你的成功 4 当面批评侧面提醒你不是他的直接上司，你应是他的良师益友 5 指手画脚

　出谋献策你不是他的直接上司，只能出主意、不能发指令 6 赤膊上阵沟通策略不宜正面进攻时，可用迂回战术；基层搞不定时，便从高层出发；注重战略上的优势，出招要准 7 语言行动少说多做，少用嘴多用手；先做后说 8 高谈阔论结果和结论结果导向 9 最好更好花一些时间学习，谈吐交往时知道自己的不足，“确认而后可以言”，把握自己的坐标 10 口头书面书面表达是大脑进货的契机，同时也是口才的后盾 11 过分亲密适当亲切跟某个人过分亲密，会造成旁人的观望或排斥，会失去平衡 12 轻易出招出招严谨三思而后行

　 27 企业诊断人员的 0 100 个“管理难题”

　 1.公司新的管理程序怎样才能更好地实施。

　2.怎样才能更好更快地了解生产部门的作业情况。

　3.如何更好使员工增强质量意识，使产品质量得到保证。

　4.怎样才能控制好质量并抓好生产。

　5.怎样才能减少员工流动率。

　6.公司各部门各车间的各自为政，不配合。

　7.公司各生产车间生产平衡失调。

　8.公司供应部对生产车间所需生产原料供应不能按时到位。

　9.各车间如何才能充分利用工时，不窝工窝料。

　10.如何有效的利用现有的资源，达到增产节支的目的。

　11.公司要采取何种方法才能充分发挥各级人员的主观能动性，发挥主人翁精神。

　12.公司的工伤事故出现的现象居高不下，如何才能得到有效控制。

　13.公司如何才能从目前的以销待产向以产待销方向转变。

　14. 车间转序质量控制问题。

　15.车间与车间配合问题。

　16. 车间在生产过程中发现问题得不到解决方案的情况下怎么办。

　17.在生产中员工工资待遇低闹情绪怎么解决。

　18.生产中发现批量性不合格，上级领导不叫挑选怎么办。

　19.生产单作业品种多，该从哪个品种下手。

　20.XX 逐步改革同时，应怎样改变老板对工人的作息时间。

　21.工人外出查证件方面的问题，公司应该怎样做。

　22.公司总是对企管人员的工资保密，企管员不知考评来源。

　23.公司的机床、模具材料的自然损耗而公司又扣怎么看法。

　24.物品购买手续多，请问如何才可以省便。

　25.如何执行本来无法执行下去的制度。

　26.怎样提高产品的质量。

　27.怎样扩大公司产品的销路。

　28.怎样提高员工、企管的形象及行为规范。

　29.怎样推行电脑化管理。

　 28 30.怎样加速新产品的发展。

　31.怎样提高员工的劳动生产率。

　32.当遇到挫折时，如何克服困难，勇往直前。

　33.能否改善企管员工的福利及工资待遇等。

　34.能否缩短工作时间，让人有业余的时间去休息，娱乐、学习。

　35.当与上司发生冲突时，该怎样处理为妙。

　36.如何提高企管的工作信心。

　37.如何在本公司、厂利用正常的行为搞好人际关系。

　38.如何拒绝上司的不合格要求和建议。

　39.当你感觉到身心疲惫时，如何放松心情和身体。

　40.能否严厉打击厂里的不良之风。

　41.员工的安全问题。

　42.环境卫生定置管理问题。

　43.如何控制原材料的不必要的损耗问题。

　44.如何控制员工的情绪问题。

　45.如何处理好上层与下层之间的矛盾。

　46.如何提高自身的管理能力。

　47.如何能够做到让员工心服口服，以德服人。

　48.如何调整、控制自身的私人情绪。

　49.如何能够调动大家的积极性。

　50.如何进行 ISO9002 的管理程序。

　51.如何进一步加强领导与员工之间的沟通。

　52.怎样才能使帐目达到更准确、数字更清晰。

　53.在保证工作能完成的条件下，可否请假出外进行有必要的电脑培训。

　54.上级领导能否对我们做经常性的管理方面培训。

　55.怎么能使自己的本职工作达到程序化、规范化。

　56.如何整个公司的领导和全体员工能成为一条心的工作态度。

　57.我们应该怎样提高自己和员工的工作效率。

　58.当产品质量在客户不满意的情况下，该如何做。

　59.车间仓管员工作事务繁忙，但实际要办的本职事务不是很够，时间都用在跑腿上，怎样解决。

　60.材料不能到位，车间仓管员拿着欠货追罚单要求上工序签名，但费时而效果不明显，请解决欠货问题。

　 29 61.有生产计划，但不能按计划生产，怎么办。

　62.质量上不去的根本原因是什么？是否是管理人员不尽职。

　63.招收企管人员的透明度能否增加。

　64.精兵简政是否精简，基层（如车间）企管人员，有没有调查清楚。

　65.行政职能部门越来越庞大的原因是什么、是否实际需要。

　66.怎样提高自己的积极性。

　67.怎样让大家都配合我们的工作。

　68.打破传统的用人观念。

　69.提高员工的福利待遇。

　70.如何将企业文化推行到深处。

　71.安装车间经常加班，请问能否做到不加班，时间要多长。

　72.产、供、销脱节，请问有何方法解决。

　73.怎样才能解脱那种近亲疏远的家庭作坊式的管理理念。

　74.我的求知欲较强，但由于生产、质量等管理上分不开时间，能否让我们有些学习的时间。

　75.本公司已经凭经验发展壮大到现有模式，请问怎样让你的理论与本公司实际相结合，使本公司更为完善或改观，时间要多长。

　76.中国已经加入 WTO，本公司今后的走向如何？与国际市场接轨后，本公司的产品与国际照明如何竞争。

　77.用人之道如何“取其精华，去其糟粕”。

　78.如何使企管与老板相互满意。

　79.如何使质量与成本两全其美。

　80.如何用最差的材料，最差的设备做出最好的产品。

　81.如何使员工、企管工作之余，有娱乐之外。

　82.如何使本公司企管完全按照你的方法去做。

　83.如何彻底整治厂内不正之风。

　84.怎样提高我公司的广大员工的工作积极性。

　85.怎样引导广大员工视厂如家，爱厂如家。

　86.怎样才能使我公司在竞争中处于不败之地。

　87.怎样合理利用和安排自己的工作时间。

　88.怎样才能使管理人员去掉做官心理，对下属公平对待，视为同仁不欺压，刁难员工。

　89.怎样才能使管理人员在员工和下属中树立表帅模范形象。

　90.怎样进一步改善我公司的环境，文化生活和员工的生活住宿条件。

　 30 91.为什么我公司的品质一直没有别的厂好。

　92.怎样才能进一步提高员工待遇，控制人员流动大造成的一切损失。

　93.为什么总是让一些无用及无能力的主管继续做下去。

　94.为什么老板未发现这样的问题。

　95.为什么这种人总是口是心非呢。

　96.车间员工的成本核算。

　97.车间的半成品还原与登记。

　98.车间的物料领用与发放。

　99.车间设备的登记与使用 100.对限额领料的认识与运用。

　 31 第

　五

　篇

　诊

　断

　报

　告

　实

　例

　 32 诊断报告实例：浙江温州某小型服装厂

　项次

　问题点

　问题点描述

　原因分析

　对策

　1 文件审批管制混乱 1.工资表无老板签名就发了去 2.车间工人放假不报备总经理权力下放过分，应适当“收回来” 1.文件、单据审批权限一览表 2.所有规章制度必须经老板签名 3.员工请假核准程序 2 组织架构待修订；工作职责混乱 1.原厂长调业务但仍插手其他 2.职责重叠现象

　1.岗位职责重拟 2.作业流程检讨 3 报价系统无规则 1.缺少成本分析数据 2.是否有最简单的报价计算方法 3.原厂长口头说了算 4.“亏本也要做”是错的不明确零利润的底限 1.首先导入：2.3 倍工费报价原则 2.成本核算、定额管理 3.建立报价审核制度 4 缺乏采购管制程序 1.谁买 2.依据什么购买（定额）？品种、数量、供应商 3.不良品处理及责任 4.库存管制、呆料责任

　1.材料定额 2.采购单价、采购单审核与审批程序 3.采购人员呆料责任 5 生产主管、组长（师傅）工资固定无浮动最头痛的是人均工资达1000 多，结果人员都埋怨工资低，老职工工资高为什么

　第一步，把班组长 40%工资与小组工资平均数捆绑 6 业务量待加哟——业务人员固定工资 1.业务人员不出厂门 2.订单量不足 3.业务人员积极性不高

　1.业务人员工资提成办法 2.业务人员底薪与业务基数标准

　 33 （续上表）

　项次

　问题点

　问题点描述

　原因分析

　对策

　7 跟单流程 1.业务人员自己跟单，造成生产部门无所适从

　1.业务与计划的协调，加强计划功能 2.合同评审程序 8 品质管理 1.无质量异常责任追究 2.品管与生产责任划分办法 3.责任落实到人的问题 4.报废品责任与处理 5.质量意识不强

　1.退货责任——退货扣款一览表 2.返工责任 9 纪律松驰 1.不按时上班，认为计件工资不用打卡 2.到点走人很快，没有工作责任心