肺排异有哪些现象从并购企业的“排异”现象看提高员工自我效能感的重要性

时间：2019-04-22 03:20:19　来源：雅意学习网本文已影响人

　　案例：　　某外资制药厂收购了一家国营小型制药公司。企业完成收购工作之后，由于员工理念融合上存在障碍，公司出现人心涣散，员工离职率较往年大幅度增加的新情况。员工抱着混一天算一天的态度，导致质量问题亮起红灯；各部门之间沟通稍有不畅便会引发内部矛盾。
　　公司为了鼓舞员工士气，提升内部团队的凝聚力，聘请国内知名咨询团队“诊脉”，采取一系列相应举措，如加强团队建设，组织国内旅游；开展家庭日活动，邀请员工家属参观公司等。但一些员工的状态并无明显改善，积极性依旧不高。
　　“排异”现象影响员工自我效能感
　　由以上案例可以看出，两家企业性质不同，企业管理方式、员工工作习惯格格不入，导致出现了“排异”现象。结果是组织变革，导致影响了部分员工的自我效能感，削弱了企业的竞争力。
　　我们知道，自我效能感在组织变革中起着重要作用。
　　首先，自我效能感影响员工的认知过程。自我效能感越强的员工为自己设定的目标越具有挑战性，对于完成所承担的责任充满信心，有助于形成较高的成就感。高自我效能感者倾向于将失败归因于自己的努力不足等内部可控因素，因而不会损害自我效能感；而低自我效能感者则习惯于将低绩效归因于个人内部不可控的因素，这样又常会进一步损害其自我效能感。
　　其次，自我效能感影响员工动机形成的过程。高自我效能员工会在变革阶段做出更多努力，为了实现目标坚持不懈。而低自我效能者，在变革期间变换部门遭受排斥时，会产生自我能力的怀疑，不确定自己是否能够适应新的环境和同事关系，甚至产生离职意愿。
　　最后，自我效能感影响员工在组织变革中的情绪反应。自我效能感高的员工在面对变革时，能够保持轻松愉悦的心情，适度紧张而且精力充沛，这将有助于其能力的发挥，收到事半功倍的工作效果。低自我效能者会感到焦虑、无法胜任工作，甚至身体不适，导致离职、旷工等。
　　营造积极和谐的工作氛围
　　针对员工消极状态逐渐蔓延，互相影响，企业士气持续低迷的情况，笔者根据多年HR管理经验，认为可以从以下几方面入手，提高员工自我效能感，营造积极和谐的工作氛围。
　　让员工充分体验成功的感觉
　　自我效能理论认为，员工亲身经历的成败对自我效能感影响最大。成功的经验会提高人的自我效能感，多次失败的经验会降低人的自我效能感。不断的成功会使人建立起稳固的自我效能感。
　　首先，管理层需要从员工角度出发，建立适当的目标。组织变革初期，领导层应带领大家设置工作目标并根据个人实际情况进行一对一面谈，调整目标以达到可以实现的水平，因为目标定得过高、过低、过于宽泛都不利于员工自我效能感的形成。只有那些具体的、近期的努力目标才能让员工比较容易地观察到自己的进步，增强其自我效能感。随着自我效能感的逐渐增强，可以通过目标修订使员工为自己设定更富有挑战性的目标，如此良性循环，不仅能够提高员工的自我效能感，而且其工作业绩会有显著提高。另外，目标的设置一定要因人而异，在完成团队整体KPI设计的前提下，根据员工能力不同做细微调整。并且还需要做到年初制定，年中回顾，年底总结，避免对能力相对较弱的员工造成心理挫败感。
　　其次，要多给员工提供表达自己才能的机会，让员工参与到公司政策制定与部分决策当中。让员工在充满归属感的团体中产生表达自己想法的欲望，充分满足这种愿望，有助于提高自我效能感。另外，在体制变革阶段，领导层应该鼓励员工积极竞争，使个人能力得到充分发挥。
　　通过榜样力量形成替代体验
　　一方面，榜样的力量是无穷的。以销售部为例，对于销售人员应在设置销售业绩指标的同时，根据业绩水平的不同，评选各层次的销售明星，从而使不同能力水平的员工拥有自己的榜样，看到与自己水平相近的人通过不断努力而成功，会增强员工的信念——自己也具有在类似活动中获得成功的能力。反之，若看到与其水平相近的人虽然十分努力却仍然失败，会使员工降低对自身效能的评价，减少其付出的努力。榜样与个人的相似性对于自我效能的增强有不可忽视的作用。笔者认为相似性越大，其经验的说服作用就越大，无论成功或失败。如果员工认为榜样可望不可即或者与自己没有可比性，那么他们的自我效能感所受到来自榜样行为及行为结果的影响就不会很大。
　　另一方面，对销售人员进行培训的一个重要方式是向他们展示大量成功的销售员的奋斗经历。这些成功者也是从平凡走向伟大的，榜样的力量给予他们信心和勇气，于是他们又一次鼓起斗志。事实上，许多人在回顾自己的人生经历时都提到，是那些成功者的故事鼓舞了自己的信心和斗志，从而激励自己为理想而努力奋斗。在企业培训中，请同行成功者，尤其是出身贫寒、在许多人眼中并无特殊之处、但经过奋斗终获成功的人士现身说法，讲述他们成功的坎坷经历，对提高员工自我效能感具有显著的效果。
　　引导员工进行正确归因
　　归因方式的不同会影响自我效能感的增加或降低。根据心理学家韦纳（B·Weiner）的观点，可以从内部/外部，可控/不可控，稳定/不稳定三个维度来分析人们的归因方式。
　　一是领导者应制定相应的培训制度、定期考核制度，督促员工积极参与到学习中来，创造浓郁的学习气氛，对于部分进步缓慢的员工，应制定相应的改进计划，帮助其建立积极归因的思维理念，引导员工将成功归因于自己的能力或努力。这样有助于提高其职业自我效能感。而将失败归因于自己能力的欠缺，则会降低其自我效能感。因此，正确的归因方法有助于员工及时调整的工作思路，深入思考如何提高工作技能。
　　二是如果员工对成功做外控的归因（如任务简单、运气）并认为靠自己是不能取得成功的，那么就会降低他们的自我效能感，即使取得较高绩效也会被其看作是微不足道的，并因此不愿作进一步努力。如果将失败归为努力不够或时间管理不当，就会促使员工积极参与培训并付出更大的努力，调整工作方法以提高工作能力。另外，由于员工基础参差不齐，某些员工通过努力仍然没有获得明显的工作成效。这就要求领导在对员工的能力和人品有了准确的判断后，大胆授权，必要时候及时参与意见。员工通过不断克服困难，完成许多自认为不能够完成的艰巨任务后，自我效能感会得到显著提高，并会以更大的信心迎接更大的挑战。因此，管理者应鼓励员工从哪里跌倒在哪里爬起来，反复练兵，经历若干次失败后的那一次成功，会强化员工的自我效能感，成为员工向更大“成功”奋进的动力源。
　　提高领导者自我效能感
　　领导者的自我效能感也起着重要的作用。领导者要努力给员工更多的鼓励，充分信任，帮助他们丰富知识，提高工作能力，改善为人处事的方法，热情支持和指导他们取得成功。领导者还要注意完善领导艺术，提高管理水平，制定各种激励政策。
　　管理者的自我效能感，影响其对日常工作的管理。自我效能感高的管理者，相信自己的管理能力，可以带领员工创造更高的工作绩效，提升团队的凝聚力。他们相信在自己管辖的范围内充分地利用人力和客观条件，以最小的成本办成所需办的事，提高整个团体的办事效率。他们积极、大胆、热情地投入工作，倾向于建立相互理解、相互支持的平等的工作关系，态度宽容，处理问题灵活，方法得当。管理者自我效能感的提高，有利于激发员工的工作成就动机，促进员工自我效能感的提高。
　　自我效能高的管理者，对于业绩有较高的期望，责任心更强，工作当中遇到会阻碍选择、发掘合适的方法来加以克服，而不会怀疑员工的个人能力水平低下。另外，自我效能水平低的管理者一般是控制定向者，倾向于制定行为规范去控制员工的工作行为，这会降低员工的内在成就动机。而效能水平高的管理者一般不是控制定向者，他们不是试图去控制员工的行为，而是给员工提供行为的信息。作为管理者，应该多多鼓励员工自我约束、自我调节，满足员工自我实现的需要，从而提高员工的自我效能感。
　　对于刚刚经历合并、改制的企业来说，为了保证其平稳过渡，管理者应努力提高其自我效能，使员工的成就动机得到激发；应对员工进行合理调配，使其最大限度地发挥自我效能，体验成功的感觉；帮助员工做积极正向的归因，使其适应新的工作环境，迅速调整工作思路。毕竟员工才是企业最重要的核心竞争力，是企业做强、做大的关键，是企业保值增值的动力源泉，是企业可持续性发展的基本保证，直接关系到企业的生存和发展。在当今激烈竞争的市场经济环境下，状态积极、自我效能高的员工才能收获骄人的业绩。

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