视野思远人力资源【人力资源管理视野下的电信企业创新与发展】
时间：2019-02-12 03:21:13 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
进入21世纪，中国电信企业所面临的生存环境发生了巨大的变化。随着我国加入WTO，电信对外资开放，国家实行鼓励竞争的产业调控原则，电信市场的开放程度日益加大，竞争也日趋激烈。面对严峻的市场形势，中国的电信企业如何调整自身，在竞争中获得不断的发展，是摆在每一个中国电信人面前的重大课题。
现代社会中，企业的竞争就是产品的竞争，产品的竞争就是技术的竞争，技术的竞争就是人才的竞争。在知识经济时代，具有杰出才干和奉献精神的员工，已经成为企业核心竞争力的主要源泉。而如何吸引和选拔有能力的员工并激发他们为企业献身的精神，就是人力资源管理的使命。①“人力资源管理是运用现代化的科学方法，对与一定的物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行适当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标”。②
电信企业的人力资源，是指在电信企业生产过程中所投入的人的力量，也就是人在电信企业活动中运用的脑力和体力的总和。电信企业的人力资源管理就是企业对人力资源进行计划、组织、利用、开发和调配的过程和方法。运用先进的管理理念，充分发挥人力资源的比较优势是提高电信企业核心竞争力的关键。本文试图从人力资源管理的角度，来探讨电信企业的创新与发展问题。
一、我国电信企业人力资源管理现状及存在问题
当前，我国的电信企业逐步建立了现代企业制度，正在从传统的人事管理向现代人力资源管理过渡，如原来的劳资科已改为人力资源部，招聘员工有比较规范的流程，启用了KPI绩效考核体系，启动了培训项目，基本建立了工资体系，实施了竞聘上岗等等。但是，与发达国家相比，我国电信企业的人力资源管理还比较落后，存在着很多不足。
电信企业是知识密集、技术密集、具有高新技术的企业，企业的发展和壮大高度依赖于人才。由于IT产业爆炸性发展，新技术层出不穷，行业知识和技术更新很快，IT业人才供不应求。市场竞争的关键是人才竞争。人才的流失，往往意味着技术的流失和商业机密的泄露。入世后，对我国电信市场冲击最大的不是资金或产品，而是人才。我们只有将传统的人事管理彻底地转变为人力资源管理，进而向人力资源管理的第三个阶段即战略性人力资源管理――人力资源的开发与经营迈进，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
目前，我国电信企业面临着人才危机，电信市场的全面开放将引发激烈的人才竞争。我国电信企业虽然为人才提供了较丰厚的物质待遇，吸引了一批人才，但是国外的电信公司具有更大的人才诱惑力，有的公司以高薪、要职、住房和先进的管理等吸引人才。而我国的电信企业在管理上还存在着很多不足，以人为本的用人环境还没有形成，科学、民主、透明的人力资源管理机制也还未建立。人力资源管理理念和手段还比较落后，主要表现在以下几个方面：
1. 人力资源管理部门处于从属的战术管理地位，工作重点是一般的行政事务管理，没有长远规划。
目前，我国电信企业的人力资源部门在企业中的定位不明，地位太低，无法统筹管理全公司的人力资源。现代管理科学认为，企业必须具有人力资源、经济资源、物质资源和信息资源，其中人力资源居于最重要的地位。若一个企业人力资源缺乏，或在人力资源开发和管理上出了问题，即使有其他三大资源，也会失去竞争优势。相反，若一个企业具备优质的人力资源，经济资源、物质资源和信息资源也可以相继由人力资源转换而获得。
彼得・克在上个世纪50年代提出了人力资源的概念，他指出：“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来。”之后，巴克（Bake）、迈勒斯（Miles）等人对人力资源管理的众多问题进行了广泛和深入的研究，把人事管理理论和实践推进到一个全新的发展阶段，即人力资源管理阶段。人力资源管理理论首先认为员工是实现组织目标的“第一资源”，从资源的角度来认识组织中的“人事管理”；其次，这一理论扩展了人力资源管理的范围，认为人力资源管理不仅仅是人力资源部门的职责，也是直线部门（生产、营销）的重要职责，并且参与组织战略决策的制定和实施；第三，把人力资源管理的目标和组织的竞争力、利润、生存能力、竞争优势和劳动力的灵活性等联系起来，不仅注重开发人力资源产品和服务，而且更注重人力资源对组织和经理人员的影响，将人力资源管理职能与其他管理职能放在同等重要的地位。③
在相当长的一个历史时期里，我国的电信企业是在国家财政保护下成长和发展起来的特殊事业单位，注重“物质资本”，忽视“人力资本”。由于长期局限于把人当作简单生产要素的传统人事制度和人事机构之中，直到现在还未彻底认清“现代人力资源”的重大意义，作为个体的人和作为整体的组织的作用都没有得到充分的发挥。随着我国经济的飞速发展，电信企业的竞争日益激烈，加之入世之后，很多国外企业将进入我国电信市场，我国电信企业面临着本土竞争白热化和与国际强势企业同台竞技的双重压力，改革势在必行。电信企业要在竞争中取胜，要取得社会效益和经济效益的双丰收，首先必须打破传统人事观念的束缚，树立全新的人力资源理念，强化“人力资本积累优先”的观念；结合实际，广纳贤才，破除陈习，充分发挥人力资源潜能，把人力资源管理放在与经营管理同等重要的地位上。
2. 人力资源管理专业人才匮乏，缺乏将先进的人力资源管理思想转化为适合企业操作的制度、措施的技术手段和途径，科学的人力资源管理机制尚未建立。
目前，国有电信企业职工的总体素质水平，特别是文化和技术素质水平偏低。在电信网络技术迅猛发展的形势下，员工文化与技术水平的欠缺将严重制约电信企业的发展。由于电信企业现有的人力资源管理人员大多是从传统人事管理人员转岗而来，缺少应有的知识结构和实战技术，对人才的配置主要通过行政化方式，以调配为主，人才过分集中于缺乏竞争力而又较为稳定的机关和维护单位。这种不合理的人事管理机制造成人才使用上的浪费，严重影响了人力资源工作的质量。另外，很多人力资源管理的功能尚未完善，如员工成长管理、知识管理、流程管理、组织管理、文化管理等，亟需向市场化、人本化、经济化、现代化方向迈进。
3. 职位说明没有细化，岗位之间难以流动，考核机制不够科学，激励机制缺少层次，培训缺乏系统性和有效性。
目前，我国电信企业的职位说明书大多由不了解岗位职责要求的人力资源部门所制定，虽然做到了量化，但是没有细化，不能起到使员工明确该做到什么程度的作用。企业内部岗位之间存在不可逾越的鸿沟，如外勤无法转到内勤，一般岗位无法转到重要岗位，“一岗定终身”导致了员工的不思进取和墨守陈规的心理定势。考核指标的制定随意性大，缺乏科学论证，而考评中的随意性又导致平均主义。同时，企业的中层管理人员常将考核看作是负担，怕得罪人，导致绩效考核流于形式，无法有效执行，绩效改进更无从谈起。激励机制缺少层次，不能正确引导员工的工作动机，难以达到提高员工积极性和创造性的目的。对员工的培训由于资金等问题，不能按需求设计，缺乏系统性和针对性，难以达到通过学习促进实际工作的效果。
二、以人力资源管理改革促进电信企业的创新与发展
1. 树立正确的人力资源观念，将人力资源管理提升到战略管理层次。
在当前的中国电信企业中，人力资源管理部门在企业管理中处于次要地位，随着电信企业进入成熟期，这种管理体制日益成为影响企业发展的巨大障碍。知识经济的一个重要特征就是市场竞争的焦点所集中的不再是资金、产品等有形资本，而是无形的智力资本。企业人力资源工作的有效性已成为促进企业发展的战略性因素。人力资源的重要性要求它必须进入企业管理核心，提前介入企业的发展规划中，将人力作为一种重要的“资源”来经营管理。人力资源规划是企业长期规划的重要部分。我们必须树立正确的人力资源管理观念，围绕企业战略目标进行人力资源管理，赋予人力资源管理部门更大的权利和更重要的地位，主导企业人力管理，而不是被动地参与。
2. 建立健全科学的人力资源配置机制，合理使用人力资源。
由于企业规模的限制，企业往往感到人才资源不足，特别是高级人才缺乏，很难依靠自身力量赢得竞争优势。所以，越来越多的企业在用人机制上打破传统行政界限，借助外界人才资源，以弥补自身不足。对人力资源进行虚拟配置，通过“借脑”、“借智”来促进企业发展，增强企业的竞争力。
虚拟配置已成为现代人力资源管理的一个新趋势。所谓虚拟配置，就是利用外部力量，整合外部资源的策略，突破企业有形的界限，弱化具体的组织结构形式，从而达到全方位借用外力的效果。通过企业资源的虚拟配置，可以极大地拓展企业资源配置的范围，使各种优势互相集成，产生出更大的综合优势，提升企业核心竞争力。
在计划经济时代，电信部门被称为党和国家的中枢神经，人员管理的保密性强，对人员的政审严格，导致电信企业的人事管理长期处于封闭状态。随着我国改革开放的日益深入，电信企业的人力资源管理部门必须打破传统用人机制的行政界限，通过整合内部人力资源，让员工自己选择感兴趣的岗位和工种，允许以项目为中心自由组合成生产群体；实行弹性工作制，由员工自行组成作业组，自行选出小组长；管理部门只负责监督和指导，从而充分调动员工的生产积极性。
3. 构建“以人为本”的竞争、激励和考评机制。
“以人为本”，就是在管理活动中要一切以人的管理为中心，以人的权力为本，强调人的主观能动作用，力求实现人的全面、自由、普遍发展。④以人为本的价值取向不仅与现代社会资源共享、网络依存和创新发展的特征相适应，也与社会生产的目的及人在生产要素中的地位相适应。人是生产力中最积极、最活跃、最具主观能动性的因素，充分调动人的积极性、创造性、能动性，把人的生机转化为工作的活力和动力，这是企业成功的关键。因此，构建以人为本的竞争和激励机制，是电信企业人力资源管理的核心环节。
首先要本着公开、公平、公正的原则，在新员工招聘、岗位竞聘等方面引入优胜劣汰的竞争机制。通过建立合适的竞争机制，使用科学的评价标准，公正、合理地对员工的工作表现进行综合评价；根据评价结果奖优罚劣，让他们认识到自己的岗位、薪酬、福利都是与个人能力直接相关，促使他们有意识地完善自身知识结构、提高自己的专业技能，接受电信发展的最新知识。其次，从物质激励和精神激励两方面对员工业绩进行定期客观评估；营造竞争性的用人环境和良好的工作氛围，构建自己独特的企业文化，增强员工对企业的情感和忠诚度，提高归属感和支持度；做到“人职匹配”，增强员工对工作的满意度；对员工的创新精神和开拓行为给予肯定；定期进行工作轮换，丰富员工工作内容，刺激其职业发展。第三，建立以劳动力市场化为导向和以绩效考核为手段的考评制度，严格科学，客观公正，让考评真正体现个人工作业绩和能力表现，并与市场化的劳动力价格挂钩，实行分级分岗的薪酬分配制度。
4. 建立和完善职业培训计划，形成完整的人力资源培训体系。
职业培训是当前企业管理先进理念的组成部分。世界知名的企业几乎都有自己完善的职业培训体系，如微软、宝洁、可口可乐、麦当劳等。我国的电信企业虽然人才济济，但是人才的结构科学合理性较差，如复合型人才短缺，既懂营销又懂技术还会管理的人才不多，专业技术队伍中同时具有扎实的理论功底和较强动手能力的人才很少等等。电信企业应将员工培训作为人力资源管理的重心，对员工进行持之以恒的培训，形式力求多样化，使员工培训真正取得实效，从而促进企业发展。
注释：
① 王凤彬，李东.管理学.中国人民大学出版社，2000年版，第357页.
② 张德等.人力资源管理.中国发展出版社，2003年版，第2页.
③ 魏明.论战略人力资源管理.重庆商学院学报，2002年第6期，第52页.
④ 苏东水.管理心理学.复旦大学出版社，2002年版，第2页.
