如何体验管理的概念及其科学内涵 [人力资本管理的科学内涵及其启示]
时间：2019-01-15 03:28:28 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
摘要：人力资本的形成和积累不仅是社会科技和经济体系的产物，而且更受相应制度的激励和影响。因此，深入研究人力资本管理的科学内涵，强化对人力资本管理制度的研究和建设，对于加快促进我国人力资本的形成和积累，实现经济的可持续增长，均具有重要的现实意义。
关键词：人力资本管理；内涵;企业；管理创新
收稿日期：2007―01―08
项目来源：黑龙江省教育厅人文社会科学研究项目（10554223）。
作者简介：吉亚力(1959―)，女，汉族，哈尔滨人，哈尔滨师范大学管理科学系，基础理论教研室主任，副教授，研究生，研究方向：定量分析方法。
一、人力资本与人力资源的辨证性
众所周知，未来企业的资本不仅仅是物的资本和货币的资本，而是要求人的智能和发挥人才智能资本的作用。如果说传统产品属“集成资源”，而未来的产品则属“集成知识”，正如国外学者所说的那样：智能资本将导致“世界财富的一次大转移”，即企业的成功将从自然资源的拥有者手里转到那些拥有思想和智慧的人的手中。从人事管理到人力资源管理也不过数年，管理学界便又提出了人力资本经营论。这是对传统劳动人事管理的全新革命和全面创新，它标志着从传统的人事管理向新型的人力管理、人力资本经营的变革。
所谓人力资本，是指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。这种能力是生产增长的主要因素，也是具有经济价值的一种资本。从个体角度定义，人力资本指存在于个人后天获得的具有经济价值的知识、技能、能力和健康等质量因素之和；而人力资本与人力资源的区别则在于人力资源是一种数量化概念，人力资本则是一种质量概念；人力资源是未开发的资源，而人力资本则是人力资源开发的结果。
人力资本管理是建立在人力资源管理基础之上的，综合了“人”的管理与经济学的“资本投资回报”两大分析维度，将企业中的人作为资本来进行投资与管理，并根据不断变化的人力资本市场情况和投资收益率等信息，及时调整管理措施，从而获得长期的价值回报。传统人力资源管理不仅没有过时，而且是人力资本管理的技术基础。人力资本管理正是通过整合人力资源管理的各种手段，而获得更高水平的价值实现。人力资本管理注重投资与回报之间的互动关系，并结合市场分析制定投资计划，因而相对来说更为理性，对市场变化更为敏感，侧重点和衡量尺度更为明确，还可结合经济学分析模型进行更长远的预测，前瞻性地采取行动。
当人力资源在不断发挥作用的过程中能够持续地创造出更大的新价值时，人力资源此时便具有了资本的属性。人力资源管理是通过对人的开发性管理来发掘人的潜力，从而使人发挥更大的作用。因此，人力资源管理是建立在资源利用最大化的目标和基础上的。人力资本管理则是通过对人的投资，来使人的价值达到最大化。因此，人力资本管理是建立在人员和企业价值共同最大化的目标和基础上的。人力资本管理与人力资源管理相比，其先进点在于人力资本管理更偏重关注人的可持续发展，重视通过培训和激励并重等多种“投资”手段来提高人的价值。而人力资源只是立足于人的现有状况来挖掘潜力，偏重于激励手段和方式的进步。因此，一个企业能否将其人力资源转化为人力资本是关系到企业能否提高经济效益和竞争力的一个关键。把具有丰富的理论知识和实践经验的人才作为资本来认识和配置，而不能简单的作为劳动力来使用，更不能把人力资本与劳动力资源等同看待，这对实现人才价值观、组织价值观与个人价值观的有机统一，进而创造更多的人力资本都是非常重要的。
二、人力资本管理的三重界定
1.人力资本管理是人本管理。人本管理就是企业管理中的“以人为中心”的管理，即一切管理的核心是人，而不再是物质资本。它有几个最基本的内涵：（1）坚持以人为中心，把人看作是企业的主体，对企业管理具有决定性的作用；（2）不再把企业看作是一个单纯创造物质财富的经济组织，而是一个由人组成的、能够自我繁衍的有机体，企业的财富首先表现在人的价值上，而不是首先表现在物的价值上；（3）企业不仅要创造物质财富，更要创造精神财富，如企业文化；（4）对人实行物质刺激和金钱鼓励的同时，把对人的精神激励放在首要位置。
2.人力资本管理是能力管理。人力资本取代物质资本，并且能创造巨大的价值的根本就是人拥有能力，而物质没有，它只有被利用的价值。如果企业通过物质来进行激励，会激起人的无止境的欲望，企业的成本会越来越高。但是企业中的人对能力的无止境的欲望却能带来企业无限的发展空间。所以成功的企业就是在实际管理中通过各种方式发挥了企业人力资本的能力，为企业建立了竞争优势。能力管理不仅有人力资本的能力要求，比如招聘，知名企业不再仅仅要求应聘者具有特定的某一职位要求具备的知识和技能，而是要求应聘者具备一种创新的能力，一种学习的能力，这样当该职位本身发生变化时，员工仍能适应职位的工作；再如由于组织的扁平化，许多职位要求员工具有完成多项任务的能力，或需要他们在完成任务的过程中不断地变换角色。同时，还要在实际管理中进行人性化的管理，让他们的能力有发挥的空间，这样才能激发他们的工作责任心、劳动积极性和企业的使命感。
3.人力资本管理是潜能管理。潜能管理是一种更加深入地管理，也是一种更有效地管理。现在非常流行的被喻为未来成功企业的模式的学习型组织，就是一种潜能管理。企业中形成学习的氛围的目的就是使这种主动性的人力资本的能力不断发展，潜能不断释放。所以如果企业想成为学习型组织，没有这种认识是很容易失败的。就拿目标管理来说，事实上很多企业的实施都是错误的。目标管理的核心是把企业目标层层分解到具体的个人，利用个人目标的实现来实现组织的目标。但是这过程中很重要的就是企业上下级之间的沟通，从而能给下级制定有挑战性的又是下级愿意接受的目标来激发他们的潜能。因为人的潜能的释放本身就很有成就感，这种成就感实质上就是真正的激励，同时能更好地完成目标。如果做不到这一点，企业的目标管理只是一个徒有虚名的管理。可以说潜能管理是未来管理的核心与本质。认识不到这点，企业的很多管理就会出现问题。这个世界上惟一不变的东西就是变化，企业要能适应这个变化的竞争环境，首先必须重视人，其次是重视人的能力，但根本的就是让人的潜能来引导企业的发展，保持住不断与外界相适应的竞争能力，从而确立自己长期的竞争优势。
三、人力资本管理的启发
1.核心人力资本。高管是企业人力资本的直接规划控制者，同时也是企业中处于核心地位的人力资本。高管自始至终处于企业价值创造的核心地位，对企业人力资本管理策略的制定起着关键乃至决定性作用。对于核心人力资本来说，最关键的策略就是发挥其在企业人力资本的规划与控制的作用。一方面，确保参与核心人力资本管理政策的制定过程，充分表达对于企业核心资本投资政策的意见；另一方面，确保在其它各类人力资本管理制定过程中，起到决定性作用。高层的有力介入，极大改善企业资源的使用效率，释放企业的潜能。
2.关键人力资本，即关键岗位上的关键人员。企业价值流程中的关键环节，对企业的物质资本投资回报率有着重大影响。在关键环节上，而真正产生价值的，是关键环节岗位上的关键人员。关键人力资本拥有知识、技能、经验的优势，市场价格往往较高，而且行业内的需求较为强烈，因而在招聘、激励和培养等方面的投入相对较大。很多企业对此付出望而却步，但从资本投资回报的角度来看，对关键资本的高投入是很划算的，因为所带来的回报(尤其中长期回报)会远超出最初的投资；而且，通过有效的知识管理，可以将个人的知识、能力、经验转化为企业的知识财富积累，用于提高整体人力资本水平，产生内部增值效应。
3.潜力人力资本，即具有投资潜力的人力资本。目前还不是关键人力资本，具有很强的培养潜力或在企业未来发展中起重要作用的人才。由于现阶段尚无法表现出重要性来，如何甄别潜力人力资本，就成为关键。企业可根据市场预测与人员测评，确定员工的素质能力是否符合企业未来发展的需要，是否具有快速成长的潜力。一旦确定，这类人力资本同样要做重点投资，只是比起关键人力资本，此类投资集中在职业规划、精神激励、成长锻炼和培训等方面。潜力人力资本的投资回报期较长，却又是企业未来获得领先优势的关键所在，因此企业必须给予足够的耐心和不打折扣的投入。
4.基础人力资本，即确保企业基本运作与基本价值回归的人员。这是企业的大多数，也是企业平稳前进的基础。企业的发展需要内部稳定性和对环境变化的适应性，因而必须确保整体人力资本尤其适应能力较弱的基础人力资本，能够获得必要的技能培训和内部职业发展机会。一个熟悉企业、富有经验的“老人”能力提升所花费的成本，远远低于一个新人从适应工作到开始创造价值所花费的成本。而且，有效培训带来的远不止是对工作需求的满足――当员工能够自如面对工作时，其自主性、能动性、归属感以及创新精神，更是企业增值的重要财富。因此，对基础人力资本进行的培训投资，绝不是单纯的成本消耗，而是能产生更大价值回报的资本投资。
