管理扁平化　生产更优化

时间：2021-01-21 00:00:31　来源：雅意学习网本文已影响人

　　上海氯碱化工股份有限公司从2001年开始积极而有序地推行“生产系统扁平化管理”，精简了人员，减少了管理的层次和环节，加快了信息传递的速度，强化了公司对二级单位控制的力度，从而大大提高了工作效率和产能效益。公司近几年的生产实物量每年以8%～10%的速度增长，快速应变能力也得到了增强。
　　
　　一、建立调度中心，整合指挥功能
　　
　　为推行生产系统扁平化管理，公司成立了生产调度中心，于2003年10月13日正式起用，从此结束了公司十多年来调度系统在下属生产厂进行、公司层面没有生产调度和指挥职能的历史。
　　调度中心成立前，公司的生产管理部门仅行使计划调度职能，而生产系统由三个部门去完成同一个目标，下属生产厂只是执行生产调度的指令。公司调度中心的成立将下属生产厂的生产调度室和生产管理部的计划调度组合在一起，减少了管理层次，提高了工作效率，人员也比原来减少了三分之一。
　　调度中心成立后，公司生产管理部代表公司行使生产整合指挥功能，即从生产计划的制定到生产调度的指挥，从原材料的平衡到计划的完成，以及统计全过程的管理职责。而生产厂的重点放在生产现场的装置管理以及现场的安全、环保、人员的管理。调度中心的成立，真正实现了决策指挥和执行实施的职能分离，强化了公司对总体生产运行的控制能力，更准确、更快捷地实现公司的意图，以取得效益最大化。通过调度中心的有效整合，公司相关的职能部门能快速地对市场需求及变化做出反映，使公司生产管理的指导思想得以充分实现。
　　
　　二、创设三个例会，沟通提高效率
　　
　　公司调度中心正式启动后，为了使扁平化管理的生产系统更优化地进行生产，生产管理部在今年初创设了三个专业条线会议，通过生产、设备、技术三管齐下，全面提高公司生产系统三大方面的管理水平，并及时发现、掌握生产装置在运行、维护、检修管理中出现的问题，迅速加以解决。
　　1、生产设备会议。
　　生产设备会议由生产管理部主持召开，各分厂设备厂长和总工程师、各生产装置的设备主任、机械公司总工程师和专职负责设备维修的有关人员参加。主要围绕设备的检修费用控制和特种设备的管理展开，分析装置设备状况，制定有针对性的检修计划。与会人员对设备检修费用进行统计、汇总和分析，对检修费用超标的部门提出要求并及时控制；对特种设备管理过程中存在的问题集思广益，做到有节点、有秩序地进行安排，在全公司范围内统一规范特种设备管理。会议统一大家对设备管理的认识，加快了设备维修过程中发现问题、处理问题、解决问题的速度。
　　2、生产主任会议。
　　生产主任会议由调度中心主任主持召开，调度中心和生产厂的装置、车间主任面对面沟通装置生产信息，商讨生产计划安排。
　　依据公司贯标要求，每月25日左右生产管理部召开生产排产会，排产计划主要依据公司年度计划的分解、市场部提供的市场信息，另一方面还来自于生产装置的实际情况，包括装置能力、检修计划、设备状况等信息。生产主任会议对生产部初拟的当月生产计划、所属装置在下个月的生产任务和检修计划进行协调沟通，由此对生产任务、检修节点达成共识，而这将直接指导下个月的排产计划，为生产排产会做好了预备工作。
　　3、生产工艺技术会议，由生产管理部技术主管主持召开。
　　从扁平化原则出发，将东西分厂各装置主任工程师、工艺主任工程师、总工办等技术有关人员召集在一起。会议着重加强对物耗、能耗的分析和任务布置，对装置发生的问题畅所欲言，进行无障碍交流。如前一阶段反映较多的公用工程开发问题，生产厂对个别计量表损坏、十万吨、七万吨相继上马后公用工程没有及时清理、工程项目中使用公用工程不太合理等问题反映比较集中。生产管理部掌握这一信息后，马上召集财务、机械公司负责抄表的部门和分厂能源管理方面的有关人员及时进行协调，环节一旦减少，效率就提高了。
　　公司生产部创设的每月“三会”制度，进一步精简和规范了生产系统的会议，对生产系统内部的信息沟通、计划制定和工作协调起到了十分积极的作用，使生产系统的会议更有计划性、针对性，消除了以往生产计划与生产实际脱节的现象，提高了生产计划的合理性、可操作性，避免了以往信息传递过程慢且失真的现象，增强了生产装置之间，特别是上、下游装置之间的沟通、协调，确保了产品的质量、产量和进度。
　　美国英特尔公司董事长葛洛夫有句名言：“现代社会，唯一不变的就是变化。”上海氯碱化工股份有限公司适应企业的外部环境和内部需求而变，其管理扁平化带来的效益最大化，正是该公司适应变化的结果。

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