从三鹿奶粉事件谈企业危机传播:三鹿奶粉事件
时间：2020-08-06 07:53:07 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
危机传播，就是“在危机事件发生之前、之中以及之后，介于组织和公众之间的传播”①。危机传播是一种特殊的信息传递活动，对企业来说既是机遇，也是挑战，如果处理得好，可以给企业带来更好的声誉，如果处理不当，不但会伤害企业的信誉度，甚至会给企业带来灭顶之灾。那么，企业应该如何进行危机传播？我们可以从近期的三鹿奶粉事件和加拿大食品安全危机的对比说起。
三鹿奶粉危机事件过程
2008年3月，有消费者投诉三鹿，称使用奶粉的孩子尿液发红，有结石迹象。随后，三鹿集团称地方和国家有关部门对其产品进行了检测，产品符合国家标准。从3月到9月10日，各地出现肾结石宝宝。8月1日，三鹿集团通过对产品检测排查，发现奶粉中三聚氰胺严重超标，是造成婴儿患肾结石的原因，但是企业并没有向公众公布结果，也没有采取紧急的补救召回措施。不少媒体开始质疑三鹿奶粉的安全，但是企业负责人坚持表示，奶粉的各项标准符合国家的质量标准，三鹿被置于舆论的风口浪尖上。9月11日，卫生部发表声明，经相关部门检验，高度怀疑三鹿婴幼儿奶粉受三聚氰胺污染，上午还坚称奶粉质量合格的三鹿集团晚间表示，经自检发现奶粉被污染，决定召回8月6日以前生产的700吨奶粉，消息震惊全国，三鹿遭到各方唾弃。9月12日，三鹿集团称奶粉污染是由于不法奶农向鲜牛奶中掺入三聚氰胺所致，警方开始传召嫌疑人员。9月15日，三鹿集团副总裁向食用三鹿奶粉的患儿和家属道歉，9月17日，三鹿原董事长田华被拘留，石家庄市委副书记、副市长和三名局长被免职。随后，国内其他一些乳制品在国家检测中发现有不同程度的三聚氰胺超标，乳品行业引发消费者的信任危机，9月22日，国家质检总局局长李长江辞职。
由于对于危机的处理不当，三鹿集团濒临破产。近日，有消息称多家奶粉生产企业欲收购三鹿，作为国内的食品工业百强之一和全国最大的婴幼儿奶粉生产基地的三鹿集团就这样面临绝境。
加拿大食品安全危机事件过程
2008年8月底，加拿大爆发了有史以来最大的一次食品安全危机：由于受到李氏杆菌的污染，加拿大枫叶食品厂所生产的熟肉制品在全国范围内引发大规模病患和恐慌，迄今已造成多个省份共29人确诊患病，其中至少15人死亡。枫叶食品厂是加拿大最大的食品加工厂，消息一经传出，引起举国恐慌，该厂股票事发当日大挫10.2%，并引起食品类相关股票的连锁反应②。
然而由于各方的积极应对，该危机来得急也去得快，加拿大人很快恢复了正常生活。据加拿大《环球邮报》披露，7月下旬，加拿大安大略省有关部门已注意到李氏杆菌蔓延的趋势，在检测、锁定问题产品后，食品检验局召开电视会议，与各省有关部门携手深入调查，两天后即出炉正式报告。各省也纷纷采取紧急应对措施，有效控制了受污染食品的蔓延，并迅速掌握了受害者的信息资料。从事态发现到防治措施全面铺开，不到一个月。
事件的始作俑者枫叶食品厂，在最初的惊慌失措后也很快做出危机公关应对。8月20日，未等官方通报发出，该厂即开始关闭1家相关厂房和召回相关产品20多个种类，随后宣布召回相关工厂生产的全部220种肉类产品，行政总裁麦凯恩公开向全国受害者道歉。此后，该厂又陆续召回若干批未受污染但已在消费者中引发恐慌的肉类产品，尽管此举导致该厂直接损失高达2000万加元，间接损失不计其数。这种及时、公开的应对，在很大程度上遏止了市场和社会的恐慌，避免一次质量危机转化为更大的公关危机、社会危机③。
同时，在加拿大国家食品检验局、枫叶食品厂等网站上，都可以查询到这次事件的详细信息，每一个召回产品的批号、原产地、出厂日期、销售范围均历历在目。
枫叶食品厂的做法安抚了人心，同时迅速平息了大众的惊恐和愤怒，重建了消费者的信心。至此，依靠及时反应
和信息公开，加拿大枫叶食品厂迅速渡过了危机。
比较二企业危机传播的应对态度和措施
从三鹿集团和枫叶食品厂面对危机截然相反的态度和由此导致的不同结果中，我们可以看到应对方法已成为处理危机事件成败的重要因素。
传播学者斯蒂文・芬克在1986提出了关于危机传播的四段论模式④：第一个阶段是危机潜伏期。这个阶段是危机处理的最容易的时期，但是却最不易为人所知。枫叶食品厂的危机潜伏期很短，所以没有及时发现，而三鹿集团早在3月份就已经发现了问题，却没有告知消费者，并及时采取挽救措施，从而错过了处理危机的最佳时期。
第二个阶段叫做“危机突发期”。此阶段的特征是事件的急速发展和严峻态势的出现，而且它对人们的心理造成最严重的冲击。3月到9月10日是三鹿事件的“危机突发期”，各地均报告有婴幼儿使用奶粉患结石的病例，媒体和患者都将矛头指向了三鹿，三鹿集团在自检中也发现了三聚氰胺，但是却向外界矢口否认，并坚持声称自己的产品是安全合格的。这一做法触怒了公众和媒体，将三鹿抛到了舆论的风口浪尖上。与三鹿的做法截然相反的是，枫叶食品厂未等官方通报发出，该厂即开始关闭1家相关厂房和召回相关产品20多个种类，随后召回相关工厂生产的全部220种肉类产品，行政总裁麦凯恩公开向全国受害者道歉。此后，该厂又陆续召回若干批未受污染但已在消费者中引发恐慌的肉类产品。
第三个阶段叫做危机蔓延期。这是四个阶段中时间较长的一个阶段，但是如果危机管理得力，将会大大缩短这一时间。9月11日，卫生部发表声明，高度怀疑三鹿婴幼儿奶粉受三聚氰胺污染，至此，再也瞒不住真相的三鹿集团才在晚间表示，经自检发现奶粉被污染，决定召回8月6日以前生产的700吨奶粉，并马上将责任推到奶农的身上。此时，一切都晚了，该集团多年建立起来的诚信顷刻间化为乌有，三鹿遭到了全国人民的谴责和唾弃。枫叶食品厂在宣布召回所有产品后，还将所有产品的批号、原产地、出厂日期、销售范围等一一公布到网上，方便公众查询，并认真分析危机产生的原因。
第四个阶段是危机解决阶段。此时，三鹿奶粉的危机虽然已经解除，但是却没有人再相信他们的产品，公司也濒临破产的边缘。而枫叶集团却在重新得到消费者信任的情况下，仍然保持高度警惕，防范危机的再次发生。
另一位传播学者班尼特把他的危机传播模式分为五个大的战略方法：第一个战略是否认，分为简单否认和转移视线两种。第二个战略是逃避责任。第三个战略是减少敌意。他提出六个战术方法，以使组织减少其责任，保护其声誉和形象。这六种战术是：援助、最小化、区分、超脱、反击、补偿。第四种战略是亡羊补牢。第五个战略是自责⑤。
首先来看三鹿的简单否认和枫叶食品厂的转移视线。在公众和媒体一致将矛头指向三鹿时，三鹿只是采取简单否认的办法，而后者却迅速关闭工厂并召回问题产品，很快转移了公众的视线。其次看三鹿的“逃避责任”和枫叶食品厂的“自责”。在铁的事实面前，三鹿不得已承认奶粉遭到污染，并很快将责任推到奶农身上，这种不负责任的说法再一次激怒了公众和媒体，扩大了事态。而枫叶食品厂却在迅速召回产品后，由总裁出面向全国受害者道歉，他的及时道歉平息了公众的愤怒，有利于危机的解决。第三，枫叶食品厂的“亡羊补牢”和三鹿的“为时已晚”。在政府的报告没有出台之前，枫叶就召回了问题产品，并对受害者予以补偿，而当三鹿宣布召回问题奶粉时，已经错过了处理危机的最佳时机，从而完全失去了公众的信任，想“亡羊补牢”，但是已“为时过晚”。
同样是企业面临严峻的危机事件，加拿大枫叶食品厂凭借其成熟的危机管理体制和危机传播战略，成功化解了危机，而作为国内的食品工业百强之一的三鹿集团却因为没有正确对待危机而濒临破产。这样的巨大差异并不是第一次在外国公司和本土企业之间出现，希望本土企业以此为契机，重新思考企业的危机传播战略。■
注释
①廖为建、李莉：《美国现代危机传播研究及其借鉴意义》，《广州大学学报》（社会科学版）2004年8月
②陶短房：当加拿大人面对食品安全危机 2008年09月18日《中国青年报》
③同上
④高世屹：《美国危机传播研究初探》，http://academic.省略/
⑤同上
（作者：杨媛，广西大学新闻传播学院新闻系研究生；胡晔，广西大学新闻传播学院新闻专业研究生）
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