【短缺环境下的酒店人力资源开发】 酒店人力资源管理论文
时间：2019-04-04 03:26:22 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
摘 要：本文着重分析了酒店人力资源的重要性和现行酒店存在的人力资源管理中存在的不足，并提出面对目前酒店普遍性存在的人力短缺的状况，如何完善酒店管理制度，通过培训、组织发展和职业生涯规划三个方面来解决相应的问题。
关键词：人力资源开发；员工满意度；培训；排班；职业规划
现代酒店的人力资源管理相对过去的人事管理对人的地位有了很大的提高。传统的人事管理把工作简化成为招聘、简单的培训和档案管理。大量国际化品牌酒店进入中国后，带来了现代化的人本管理理念，重视企业文化建设，强调系统的培训和多种方式的激励。但是仅仅从酒店的经营角度来对待人才,对待员工,而忽视了作为酒店经营管理的核心力量---员工的感受，这样是不足够的。具体来看存在以下几个问题：
1．过分强调成本节约，缺乏合理而稳定的各类用工比例。岗位设置、部门间的差异、正式员工和临时工的比例等问题在薪酬设计过程中都应该充分考虑。酒店在用人机制上,存在短期行为,员工流失率高。一方面酒店为了降低成本，大量招收临时工、实习生，压缩正式员工的数量，笔者了解了广州很多五星级酒店，发现绝大多数酒店的客房部、餐饮部这两个一线服务部门，临时工、实习生数量都超过了正式工的数量，某五星级酒店有客房七百多间，正式员包括主管等一线管理人员加起来不到50人，某酒店的西餐厅，只有主管和部门经理是正式工，服务员全部是实习生。专业实习生是酒店优质的人才资源，但多数酒店只把他们看成是廉价的临时劳动力，没有制定好的管理制度增加实习生的认同感和凝聚力，导致实习生的留职率极低；另一方面，由于这些对酒店缺乏认同感的实习生又对酒店的正式工产生影响，因为实习生的技能和服务意识的不足，正式工需承担的工作量则相对较多，同时，缺乏稳定的工作关系会影响员工的归属感，最终导致酒店人员流动率的上升。工资的设计没有考虑到不同岗位的工作量及对酒店的贡献，多数人一个样,易引起员工的不满,从而也影响了服务质量。
2．缺少必要的培训,员工的发展空间不大。 新员工被招进以后,只是简单的培训就上岗了,而对老员工的培训流于形式。这种轻视培训，把培训看成是负担，对员工缺乏系统的、持续的培训都是短视的管理行为。当然，当中也有一个原因是酒店的培训质量太差，管理者只是把它当作一个必须应付的工作，而员工也因为培训不能真正提升个人的发展空间且要占用个人休息时间而觉得这是一个无用的负担。由于酒店在员工培训上不肯花费精力,导致员工整体素质下降,从而不能适应酒店的经营发展。并且,主要岗位基本饱和,升迁机会减少,看不到自我发展的希望,工作信心及热情受影响。员工的服务只停留在技术性(方法、技能)的酒店服务阶段,没有达到功能性(意识、观念、 态度)的酒店服务阶段。员工的服务是被动的,是在规章制度的激励约束下进行的,服务工作太过标准化、程序化。这种太强的约束性不可避免地会与个性发生冲突,抑制了个人的自主性、创造性。
3．缺乏有效的激励机制。管理人员对员工的工作表现,缺乏科学而稳定的评价标准，带有很强的主观性，对表现不好者只是一味地批评,而没有进行面对面的沟通。另外,对员工的重视度不够,对员工工作的满意度关注较少。经过调查发现。一方面,员工对酒店工作不满意,在工作中受到赞赏较少,感受不到工作带来的成就感和乐趣,对工作的不满意易产生倦怠情绪,从而影响工作的积极性和创造性。另一方面,由于酒店的激励体系不合理,工资待遇缺乏行业竞争力,员工的晋升和培训机会少,进修机会少。针对以上酒店管理中“以人为本”存在的问题,酒店管理应采取相 应的措施加以改善,强化“以人为本”管理,提高员工的满意度,从而也促进酒店的可持续发展。
HRD：HRD是Human Resource Development人力资源开发的缩写,是20世纪80年代兴起的旨在提升组织人力资源质量的管理战略和活动。创造“人力资源开发”这一概念的美国学者Nadler，认为HRD是“雇主所提供的有组织的学习经验，在某一特定时间内，产生组织绩效与个人成长的可能性”。
人力资源开发基本定义为组织提供给员工的一个教育或学习的计划来帮助员工提高技能，并改变他们的态度和行为，这个过程使个人和组织都得到提升。我们从培训开发、组织发展和职业生涯规划三个方面来进行分析。
一、培训开发方面：采用灵活的调配方法，实行“内部打工、跨部门调配”——管理者有全局观，加强员工的交互培训，实现一专多能。
传统的酒店管理不注重员工的个人兴趣，只关注本部门的人力需求，因此喜欢采用限制手段，把员工限制在一个固定的部门，最终会让员工自觉发展空间有限，工作单调沉闷而离开。现代的理论强调内部激励，针对酒店从业人员的需求，内部可以有正常的流动。这种流动有两种形式：
第一种是实行内部招聘。即酒店某部门有空缺时，不是首先对外招聘，而是先进行内部招聘，在岗的各部门员工都可以来竞聘，让员工有更多的选择，也会对各部门的管理层产生压力，更关注本部门员工的需求，形成良性竞争。
第二种形式是交叉培训。交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式,现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势,提高服务质量及竞争力的重要手段。传统的培训是员工是哪个部门的，就只接受本部门所需的技能培训。现在，酒店人力资源开发则提倡跨部门培训，即客房部的员工可参加餐饮部的培训，餐饮部员工可参加前厅部的培训。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本,在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。例如，餐饮部临时有大型的宴会接待，需要帮工，其它部门接受过餐饮服务培训的员工可申请临时加班，到餐饮部帮忙，这种帮工按小时算钱，比加班工资高。在一定程度上提高员工收入，又能灵活解决内部的人员调配。同时,因为让员工有了更多的选择，可以降低员工的跳槽率。
二、组织发展方面：实行合理的用工制度，并通过准确预测、预报客情，进行合理排班实现“人人有事做，事事有人做”。
