宜宾电业局绩效管理现状的分析及思考四川宜宾电业局怎么样

时间：2019-03-29 03:22:29　来源：雅意学习网本文已影响人

　　摘要：绩效管理是组织中管理者和员工为了组织的目标而共同参与的制定计划，沟通，评估和对结果的应用以达到个人，部门，组织的绩效的提高。这是一个循环的过程，贯穿与组织的工作中。
　　关键词：绩效管理;宜宾电业局;国有企业;改革
　　中图分类号：TM77 文献标识码：A
　　文章编号：1009-0118（2012）07-0157-02
　　
　　一、引言
　　当前，国有企业的发展道路引起了广大学者的关注，如何让国有企业在激烈的竞争中保持一席之地是许多学者研究的方向。国有企业的竞争，以前是以资源作为依托，但如今所注重的是人才的贡献和知识性经济。对人的管理变成了企业工作的重中之重。绩效管理作为一种系统的，可实行的理论已经被企业家所认同并根据自己的企业现状进行了调整。在国有企业接受绩效管理这一思想中，难以避免的遇到了各种各样的情况，这是正常的。如何提高绩效？如何对绩效进行评估？如何对叫绩效结果进行应用等是摆在管理者面前的难题。
　　国有企业与私有企业不同。国有企业大多实行的是非市场化机制，在此前提下，企业承担的还有调整产业结构，安排就业，职工福利，社会保障等社会性职能。这些职能占用了许多企业的精力，使其在当前自由平等市场下陷入困境。从经济学的角度来看，企业的目标就是利润最大化，而国有企业的目标却没有那么单纯。所以，国企是在政府与市场的交接处生存的。国有企业在绩效管理中存在着行政主导、官本位等思想的严重影响。因此，对于国企的绩效管理的问题的探究是值得的。本文将以宜宾电业局这一典型国企对这一问题进行一些探究。
　　二、对绩效的认识
　　绩效是员工对组织的有效输出，包括个人绩效与组织绩效。个人有绩效不代表着组织有绩效，但如果把组织的绩效分解成很小的部分到达每一个员工身上，那么至少每个员工有绩效，那么组织也就有了绩效，绩效代表这对组织的目标的的完成情况。越来越多的企业将绩效的考核结果与员工的薪酬，培训联系起来，以期望达到调动员工积极性，为了企业的目标而奋斗。然则，这只是一种美好的愿景，在实施中也出现过重大的问题，也曾被学者们怀疑过，作为一种理论，它还是在不断完善的。作为绩效研究的对象，员工并不喜欢被管理的，他们其实是想拥有一定的自主性，在涉及到自己的利益时，能够维护自身的利益不受损失。这些启示我们在管理时，不要总是提到这样做会给企业带来多大的好处，而是更多的提到对员工自身的好处。下面我们以宜宾电业局2011年绩效的参考资料为基础，对电业局的绩效做一个分析。
　　宜宾市电业局是国家电网公司全资子公司四川省电力公司的特二型供电企业。担负着宜宾市九县一区和云南省水富县及云南云天化股份有限公司的供电任务，供电面积1.3万平方公里。
　　宜宾电业局本部设有17个部室4个中心，下辖：城区、江南、江北、南溪4个供电局和线路、变电2个工区。有25个直供农村乡（镇）供电所，用户30万多户。截至2007年12底，有局属变电站38座。
　　绩效考核对象包括：中层管理人员及长期员工共计813人，参评农电员计635人，控股公司参评人员共计268人。考核的主要内容是基层人员考核的是安全生产，管理者考核的则是经营管理工作，对服务人员则是优质服务。
　　根据2011年的绩效管理工作总结及自我评价，我们发现了以下问题：一是缺乏沟通。在报告中，出现了部分农电员工对绩效考核的不理解，误认为这是另一种形式的剥削。出现这种情况的主要原因是事前未对员工进行沟通，而且习惯于上级文件的形式，会使员工产生轻视的态度。沟通没做好，那么下面出现的问题也就顺理成章了。二是在绩效工资的实行上，由于加大了绩效工资的比例，造成了基本工资的比例减小，基层员工的生活造成了困难。在当前的经济情况下，如果工资出现较大的波动，直接会使员工满意度下降，甚至造成流失。三是忽视了客户关系。在考核中，以管理者和员工的自我评价为主，忽视了与客户之间的互动。电力企业是的产品是电力，顾客所需求的也是电力与其相关的服务。其企业本身的理念就是服务于顾客。良好的客户关系可以为企业深入理解客户需求和交流双方信息提供机会，并不断改进自身服务，走上创新道路。四是在进行部门间绩效结果横向比较中，因为标准不同，使得到的结果不够准确。五是文件中所看到的各项绩效汇总，可以推断出是一种短期绩效，并不是长期绩效。高绩效不等同于没有问题，我们的分析主要还是把抽象的问题概括成数据，通过数据来分析员工，所以一切都是建立在数据的基础上的而进行的。特别是以结果为考核重心时，会掩盖各种问题。六是在绩效考核中，没有进行绩效计划的制定，没有对岗位的职责，目标进行分解和工作分析。不难看出，在电业局的绩效管理中，任务都是以上级指令的在形式下发，各管理层负责，一种很粗放的管理模式下进行的绩效工作。绩效目标的确认上主要由管理者根据经验或印象进行确认，分解，未了解一线信息，因此会造成偏差。通常管理者会定高目标，而员工的话，会定低目标，二者的协调就是适度的目标了。这可以归类到组织与员工的双向沟通不畅这个问题上来。七是在绩效管理单位的设计上，未考虑其专业性。在电业局的绩效管理过程中，还是以领导为核心的传统的负责人制度，形成一种领导与被领导的关系。虽然提到了关于绩效经理人的部分有效措施，但经理人其实就是把领导集中进行培训，掌握一些具体操作方面的经验后，任命的。可以说是换汤不换药。这是专业与非专业的差别问题。八是在加分办法上，地方与省上的奖项繁多，轻重不同。在报告中，我们没有看到详细的各种奖项加分权重，这样会造成加分混乱。根据规定，获奖是可以记录到绩效考核中作为参考的，个别部门就要求把获得的奖励兑现到绩效中，这显然是不公平的现象。九是在评估中，多数是管理者对下属的表现的总结性评估，受到主观性影响。值得一提的是文件中采取的是强制分布方法来统计绩效结果，才把分均现象消除一些。十是在绩效管理中，对于结果的收集，采取的是层层上报的形式。信息在传播中会流失。我们都曾做过这样一种游戏，大家排成一排，前一个人告诉后面的人一句话，依次向后传，在队尾江这两句话比较，结果会发现两句话的差异很大。在绩效管理中，这是会发生的问题的。组织的战略和绩效管理没有充分的联系起来。组织的战略是企业前进的标杆，将战略分解，就成了目标，绩效是实现这一过程的保障的手段。如果两者脱节，绩效发挥不出应有的作用，战略的目标实施也会让人不知所措。

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