【浅析非经营性资金内部控制的保障措施】 内部控制失败案例2017
时间：2019-01-23 03:33:12 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
摘 要：非经营性资金内部控制的研究，既是我国现代管理中的一个新兴领域，也是非营利组织管理体系中不可分割的一部分。本文以非营利组织自身的特点，引入企业财务管理研究方法，提出了加强我国非经营性资金内部控制管理的对策，科学规范的管理是我国非营利组织健康发展的重要保证。
关键词：非经营；资金；控制
中图分类号：F275.1 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）0020(C)-0349-02
一、建立良好的内部控制环境
（一）构建科学的风险评估机制
充分利用内外部监督的形式，对非营利性组织来自各方面的风险进行评估，并建立起与之相应的预警体系。发挥内部审计的监督职能，利用先进的审计技术和审计方法，对相关业务的内部控制风险进行评价，并为管理者提供建议。
（二）进一步完善内部控制流程
使内部会计控制成为非营利性组织内部控制的主题。目前在非营利性组织内部会计控制相对成熟的情况下，进一步丰富和完善非营利性组织的业务控制对构建非营利性组织的内部控制机制具有十分重要的意义。
（三）提高内部审计的独立性
要充分发挥内审的积极作用，必须进一步深化非营利性组织改革，培育和发展国家、社会、非营利性组织内部、行业管理四位一体的监督体系，理顺内部审计所依存的外部环境，提高管理者对内部审计作用的重要性认识。
（四）社会中介机构加强监督
社会中介机构与内部审计部门最大的区别是它会站在第三方的角度，重新审视组织内部控制制度的科学性、有效性，及时发现问题，解决问题，有效控制风险，所以，充分发挥社会中介机构的有效监督作用显得十分必要。
（五）加强信息交流与沟通
组织内部良好的信息系统有助于提高内部管理与控制的效率，可以及时掌握组织各部门中发生的事情。良好的信息沟通渠道，包括自上而下、自下而上以及部门间横向的信息沟通等。用这些技术资源，搭建组织信息化建设的平台，将与组织经济活动有关的各业务部门的数据，通过该平台实现资产、财务、科研管理、人事等信息资源的集成，在组织内部形成一个网状的四通八达的信息沟通渠道。
二、确立非经营性资金内部控制框架的基本方法
（一）组织规划法
组织规划控制包括两个方面:1、不相容职务分开。单位的经济活动通常可以划分为五个步骤：即授权、签发、核准、执行和记录。一般情况下，如果上述每一步骤由相对独立的人员（或部门）实施，就能够保证不相容职务的分离，应当加以分离的职务通常有。2、组织机构的相互控制。各组织机构的职责权限必须得到授权，并保证在授权范围内的职权不受外界干预；每类经济业务在运行中必须经过不同的部门并保证在有关部门进行相互检查。
（二）授权批准法
授权批准控制指对单位内部部门或员工处理经济业务的权限控制。授权批准有一般授权和特定授权两种形式:一般授权是对办理一般经济业务时权利等级和批准条件的规定，通常在单位的内部控制中予以明确；特别授权是对特别经济业务处理的权利等级和批准条件的规定，如当某项经济业务的数额超过某部门的批准权限时，只有经过特定授权批准才能处理。
（三）会计系统法
会计系统法即依据会计法和国家统一的会计制度和法规，制定符合本组织的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务报告的处理程序，健全会计人员岗位责任制，是严密的会计系统的保障。严密的会计系统可以保证信息的有效性、有用性，为组织的预测、决策作出应有的贡献。
（四）全面预算法
预算管理是指根据组织事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划，包括财政布置的部门预算与组织内的综合预算。预算管理是财务部门的重点工作，财务部门一般都专设科室对预算收入，支出进行测算。对预算支出进行分配，控制，对收入支出结构进行分析，以便为学校领导和各有关方面提供决策，参谋信息。内审部门对预算管理进行监督。
（五）财产保全法
组织的财产物资分布在各个部门，由各部门对财产物资进行直接管理。由于组织的财产物资属于国有资产，对于资产的维护及管理的严格程度相对较松。组织制定的财产物资管理制度在使用、管理及后期处置这些环节的执行不严，或者缺乏制度，资产被私自变卖、挪作己用等行为在组织内比较常见。因此组织必须加强对财产物资的控制，尤其加强内控制度的执行力度，以防止国有资产的浪费和流失。
（六）风险防范法
风险控制就是尽可能地防止和避免出现不利的结果。目前多元化的资金来源，组织大规模扩建以及加入WTO后的竞争压力，给组织带来了许多风险。因此，我们必须增强风险管理的意识。风险管理控制就是及时地对可能发生的风险进行预测、识别，并采取措施使风险降低。
三、保障非经营性资金内部控制的措施
（一）合理的组织结构
内部管理离不开财务管理，财务管理如果离开合理的组织结构，也只能是“纸上谈兵”。而因财务不能直接创造效益的事实，其使用权在许多单位的话语权受到限制，监督权大打折扣，这就是许多组织内控无法形成体系，即使形式上自称体系，却最终无法真正落实。
（二）健全的财务机构
内控简言之就是环环相扣，层层监督，财务机构如果只设在办公室，触角不能深入到经营活动中的每个环节，知情权、话语权、监督权势必受到影响。健全的财务机构布局是内控体系的支撑点。
（三）恰当的业务流程
业务流程既是工作方法，工作步骤，也是组织的“交通规则”，流程设计合理，精而不繁，简单明了，既便于员工作业，又便于监督管理。不是最先进的才是最合理的，而是最适合本组织的才是最好的，通畅的流程好比自行车上的链条，某个部分发生故障一目了然，检修起来十分方便。
（四）明确的岗位责任
岗位分工明确、责任清晰是内控“链条”有序运转的有力保证，是内控的着力点。这是因为：①实行明确的岗位责任制，它把各个岗位、部门、人员都纳入了责任制管理体系，使各部门之间形成紧密的责任约束关系；②实行明确的岗位责任制，有助于减少经营决策的盲目性。岗位责任制把各级管理者的职责权限和利益从制度上加以明确，迫使他们在做决策时必须考虑决策失败所造成的损失与自己应承担的责任，减少了组织决策者在乏科学论证的情况下，盲目地做出决策。
（五）有效的激励机制
组织管理人是关键、流程是规则、岗位是明确责任、制度为流程保驾护航。再好的人，再好的流程、再好的分工如果没有制度保障，一切都将前功尽弃。内控的目的就是为了使组织管理量化、功过透明化、效能高速化、效益最大化。在流程设计合理后，规则面前人人平等，如果奖罚对人不对事，内控终将走向终结。
（六）独立的内部审计
目标既定、规则运行，最后的结果如何，只有通过定期或不定期的内部审计才能明辨是非、功过分明。许多组织不重视内部审计，习惯采用人事考核的方式替代内部审计，这种做法很不明智，原因是人事考核机制很不成熟，许多无法量化的指标生搬硬套，其结果必然是主观臆断，甚至成为道貌岸然的领导假公济私，排除异已的工具。而内审是针对企业目标进行实效检查，除了检查个人业绩外，还能考核部门整体绩效，计划执行情况、政策执行情况、内控存在的缺陷等都包括在内，很难想象没有内审的组织能够做好内控。
通过对非经营性资金内部控制框架的描述，分析得出：合理的组织结构是内部控制框架建立的基石；健全的财务机构是内部控制框架建立的支点；恰当的业务流程是内部控制框架建立的精髓；明确的岗位责任制是内部控制框架建立的着力点；奖罚分明是内部控制框架正常运转的润滑油；内部审计是内部控制框架的守门神。
