美国大学IT治理的战术方略_基本方略

　　【摘要】文章以加州伯克利为个案,从战略一致性、IT价值传递、IT资源管理、IT审查与绩效评估、IT组织架构五方面分析其IT治理改革的战术方略,最后指出以大学核心活动为中心,以全校信息化决策机制、投资机制、审核机制及组织结构的全面改革为体制保障,以对IT资金和IT项目的全程监察与审核为途径,广泛调动校内外师生、管理者等相关利益群体积极参与信息化建设,从而实现以信息化促进大学变革发展的终极目标。这是美国大学IT治理改革的成功之道,亦是对我国大学信息化发展的启示所在。
　　【关键词】IT治理;大学;策略
　　【中图分类号】G420 【文献标识码】A【论文编号】1009―8097(2009)12―0046―04
　　
　　伴随着IT的飞速发展及其在大学应用的逐步深化,信息化发展所涉及的利益群体日益增多,如何协调和平衡大学内各IT利益相关者的权利,明晰各方的责任?如何优化和整合IT资源,提高IT投资效益?如何保证大学IT应用与大学使命的一致等已成为当前世界大学信息化发展中所共同面临的难题,也是当下我国大学信息化深入发展所需要迫切解决的问题。
　　
　　一 IT治理与大学IT治理
　　IT治理的概念源于20世纪90年代中期Brown所提出的信息系统治理(IS governance)。[1]90年代末,Sambamurthy等人将之与公司治理的概念结合,提出了IT治理这一概念。[2]随后此概念逐渐成为众多学者与实践者所热切关注的议题。当前学者对IT治理的认识可总结为以下六个方面:①与组织战略相协调;②通过IT为组织创造价值;③IT绩效管理;④风险管理;⑤制度和流程;⑥控制和责任。[3]综合上述观点,笔者认为所谓IT治理,应是以促进IT应用与组织战略目标一致为根本原则,以构建能兼顾相关各方利益的IT决策机制与组织架构为基础,以IT绩效评估与IT风险管理为途径,以利用IT为组织创造价值为终极目标。当前国际上已形成了几个针对不同层面IT事务的常规治理模型来指导具体的信息化实践。如COBIT模型侧重于对宏观IT事务整体运行的控制和评价;[4]ITIL模型侧重探讨如何开展IT服务,已发布三个版本,三代模型的核心思想完成了从“功能――流程――服务”的转换;[5]ISO17799模型则提出了信息安全控制和管理的相关标准。[6]而PRICE2模型重点关注IT项目的管理与可控性,强调在信息化项目运行中如何明晰项目中人员、角色的具体职责,提升项目管理质量。[7]这些模型从宏观、中观、微观等层面为组织IT治理实践提供了参考框架。
　　随着大学信息化的深入发展,IT治理亦已成为当前诸多大学信息化实践发展的核心指导思想,成为大学CIO、乃至校领导所热切关注和着力推动的事情。如美国加州大学伯克利分校、科罗拉多州立大学、田纳西州立大学等都依据本校特色,借鉴不同的IT治理模型,制定IT治理白皮书,以此改造和推进本校信息化发展。在2008年对美国438位大学IT主管的调查中,81%的本调查者认同或强烈认为他所在的机构及个人非常热衷IT治理。[8]相对企业而言,大学具有明显的分散与非中心的文化特性,大学内的IT利益相关群体多元,群体间关系复杂,是以大学IT治理之路更为艰辛与复杂。本文拟借鉴美国IT治理委员会所提出的IT治理模型,从战略一致性、IT价值传递、IT资源管理、IT审查与绩效评估、IT组织架构五个方面,以加州伯克利的IT治理改革为分析对象,总结其推动IT治理变革的成功战术方略,以期对我国大学信息化的深入发展有所启示。
　　
　　二 大学IT治理的战术方略分析
　　1 围绕大学的核心活动确定IT预算与规划,保证信息化建设与大学发展目标的一致
　　IT的应用与大学的战略目标相一致,这是大学IT治理战略一致性原则的内涵。IT规划是学校信息化发展的蓝图,IT预算是规划落到实处的保障,而学校核心活动则是IT应用与实现学校战略目标的载体。伯克利在其IT治理改革中,通过系列措施保证了IT规划、学校核心活动、IT预算这三者间的协调一致,实现了信息化建设与伯克利战略目标的一致。
　　(1)围绕学校战略目标,以五大活动为核心,改革学校IT资助与预算方式。
　　伯克利分散、非中心的文化传统使早期伯克利各院系部处的信息化发展各自为政,全校师生不能享受统一的高水平的IT服务,这已严重影响到伯克利的整体发展。[9]为解决这一问题,2007年,校长动用校长经费,每年资助600万建立了IT银行,为全校的IT创新活动提供支持,以满足学校发展中多个部门共同的IT需求,保证伯克利的IT投资与学校最高优先发展、能产生广泛影响的项目相一致。不过IT银行只有600万,与全校每年14亿的IT投资相比太少。如校园网络安全、教学技术支持等很多重要IT服务需求都得不到稳定的资金支持。为解决这一问题,伯克利进一步改革了全校IT预算方式。新的预算方式明晰了伯克利的五大核心活动:教学、研究、公共服务、组织支撑、学生体验,认为IT是一个渗透于所有项目的活动,所以要求全校所有的IT预算必须围绕这五大核心活动展开。信息化成为伯克利首个采用基于活动的财政预算方式的项目,[10]这种预算方式使全校的IT预算以五大活动为中心,而非以IT设备、信息系统建设等为中心,这有力促进了伯克利的IT投资与伯克利战略目标的一致,更体现了伯克利在信息化发展理念上实现了从“技术本位”向“大学核心活动本位”的跨越式转变。
　　(2)IT规划与IT预算的协调一致。
　　伯克利原有的预算体系中,各部门的IT规划比学校的财政预算早18个月。而IT需求随着IT的发展而不断变化,各部门很难决定其18个月后需要怎样的IT。[11]现有的预算方式无法适应IT的快速变化,所以伯克利改变了学校的预算时间,实现了IT银行资助分配过程、学校财政预算过程与IT项目提案申请这三者在时间上的协调一致,并进一步将IT变成学校首个最大的、完全透明的基于活动的预算方式,从而保证了伯克利IT发展蓝图与信息化实践发展的一致。
　　(3)对学校所有IT投资进行统一评估。
　　IT预算的改革只是完成了资金分配环节的调整,对学校IT资金使用过程及使用效益的统一评估则更为重要。所以在改革IT预算方式之后,校长授权学校预算办公室评估伯克利所有的IT投资,而不仅仅是州的IT投资。同时执行副校长/教务长亦授权CIO评估校内各部门IT投资的效益情况。这两大措施通过对IT资金使用过程及使用效益的监督和评价实现了对校内各部门IT项目的统一监管与协调,有力保障了学校IT规划、IT投资、学校战略目标三者的一致。
　　2 提升IT应用对伯克利发展的价值
　　价值传递原则是IT治理中的另一条重要原则,强调通过IT使用,为组织的各项业务增值,强调以最优的成本为组织提供IT服务支撑。要实现IT价值的有效传递,IT应用及IT投资的重点必须以实现大学的使命为旨归,并尽可能减少重复建设,降低IT建设成本,才能提高IT投资效益,而这三点正是伯克利IT治理改革中提升IT价值传递的三大措施。
　　(1)以大学三大使命为核心制定IT规划。
　　2003年伯克利在制定IT战略规划时明确提出了未来伯克利IT应用的六大议题,其中前三大议题为:“IT如何为教学与学习这一加州伯克利的核心任务提供支持;IT如何为潜在的学生、现在的学生、校友、捐献者、支持者等提供IT体验服务,提供校内交流沟通的IT支持;IT如何为各学科领域的研究提供支持,如何为校内研究者与更广泛研究群体建立联系提供支持。”[12]这三大议题的确立为伯克利信息化发展明晰了方向与发展策略,从此三大议题中可以看到伯克利的信息化发展强调IT如何为伯克利的教学、科研,如何为师生提供广泛的技术服务支撑,强调伯克利德信息化不是以IT为中心,而是以如何更好地为大学使命的完成提供IT支持为目标,而这正是IT在大学应用中体现其真正价值的根源所在。
　　(2)以CTC为平台促进部门间IT优质资源的共享,减少重复投资,提升IT投资效益。
　　2006年,现任CIO――Shelton M. Waggener创建了校技术委员会(Campus Technology Council,简称CTC)。CTC下设十个助理CIO,助理CIO由学校不同院系及行政管理部门的主管及校学术规划与资源分配委员会的主任、研究委员会的主任担任。助理CIO负责分析并确认其所负责部门的IT需求,形成IT资助提案,提交给CTC。[13]CTC的创建,使来自全校各部门的领导/助理CIO能在CTC这个平台上,相互了解彼此已有的IT项目以及拟发展的IT项目。这不仅有助于发现好的IT项目,促成相互间得共享,还有助于通过助理CIO的合作,实现各部门相近或相同IT项目的合并,从而避免重复投资,提升IT效益。
　　3 建立一套全面合理的IT绩效测评与审核机制
　　绩效测评是保证IT投资有效性的重要措施,强调要跟踪和监控IT项目的实施、完成及IT资源的使用情况等,以评估IT投资是否达到目标。对学校信息化组织结构、IT项目的设计、IT投资的分配、IT项目的运行过程、IT项目的使用效益等进行全方位测评和审核,是伯克利IT绩效测评与审核机制的成功经验。
　　(1)建立IT审查委员会、校技术委员会、CIO办公室的三级IT审查机制。
　　2005年伯克利校长督促创建了IT审查委员会,负责对伯克利IT治理架构、治理过程等宏观信息化体制与机制问题进行全面审查,并提出具体改革措施。IT审查委员会历经一年多的深入调查,厘清了伯克利信息化体制中的问题,并提出改革方案,从而推动了伯克利信息化体制得深层变革,为伯克利信息化的深入发展奠定了基础。校技术委员会(CTC)则通过对各部门所提交的IT资助提案评估和筛选,保证了学校所投资IT项目的潜在效益。[14]而CIO所管辖的CIO办公室下设财政规划和技术投资服务部,在校内的IT项目实施两年后,负责对其效益进行评估。[15]这三级审查机构形成了对伯克利信息化体制,IT项目前期设计、后期应用效益的全方位绩效审核体系,保证了伯克利信息化建设的科学性、合理性与高效益。
　　
　　(2)聘请第三方组织专家参与校内IT的审查与测评
　　正如伯克利IT审查委员会主席King所言:“校内外委员会的交流和良好合作,尤其获得外部优秀成员的参与,对委员会的成功非常关键。如果只有内部委员会,学校就很难有个成功或失败的标杆。”[16]邀请校外第三方组织或专家参与伯克利信息化的审核,是伯克利IT审查机制中的一个重要措施。其实早在2000年伯克利前任校长对伯克利IT治理结构审查时,就聘用了企业顾问。在2005年成立IT审查委员会时,其成员一半来自如密歇根大学、MIT、印第安大学、加州洛杉矶、太阳公司等组织。[17]校外专家在该校不会从该校信息化发展中获利,故能保持中立和客观,这有助于保证学校IT投资的公正性,而不陷入校内的利益和政治漩涡,从而使IT治理的推进困难减少。同时校外专家的参与为伯克利的成功或失败树立了标杆,避免走很多弯路。
　　4 重视过程监控,优化校内IT资源的管理。
　　IT治理中的资源管理原则强调通过对信息、基础设施、人员、应用系统等IT资源进行恰当管理,实现投资的最优化。伯克利对校内IT资源的管理主要体现在对IT资金、IT项目的决策过程,对IT人员的培训与发展的管理上。对IT资金的管理主要是通过创建CTC,改革IT预算方式,使IT资源在前期的项目立项与资金分配上做到了优化。通过三级审核机制,实现了对IT项目的全程跟踪和审查,这在前文已有论述。在IT人力资源方面,伯克利信息服务与技术部门围绕学校最需要的四大类核心服务进行了内部科室的重构及IT人员的重新分配和组合,实现了IT人力资源的优化配置。并在CIO办公室下设“IT技术员工发展部”,负责训练、提升和监察全校IT员工工作,帮助IT员工建立生涯规划和培训计划,创建实习期及灵活岗位制度,实行基于绩效的激励和考核,[18]通过这一系列措施,优化了全校IT人力资源的配置,为IT人员的发展创造了良好的体制保障。
　　5 构建多群体共同参与的IT权责框架。
　　美国大学在其早期信息化体制建设中,试图通过聘任一位兼备多种能力素质的,有着超强管理与执行能力的CIO,统筹协调大学IT资源,从而促进其信息化健康发展。不过在大学这样一个讲求自由、非中心化文化的组织中,集中管理与大学自身的文化属性本就相悖。随着IT的广泛应用,信息化发展所牵涉的利益群体越来越多,所以改变集权管理方式,广泛动员IT利益相关群体参与信息化建设,在平衡和协调大学内外IT利益相关者的权利与责任中,引领和推动大学信息化发展。而要实现这一点,建立一个包含多群体的合理的IT权责架构是关键,这亦是伯克利此次IT治理改革的核心所在。
　　伯克利在IT组织结构审查伊始,就充分调动校内各IT利益相关群体积极参与。在2005年,伯克利建立的IT审查委员会,其成员广泛来自于校内各部门的管理者、教师、学生以及校外兄弟大学的专家。其所提出的IT组织架构改革意见是建立在多次对校内各群体广泛调查基础上。这为此次IT组织结构审查报告的科学及改革措施的可行性奠定了良好的基础。而2006年根据IT审查委员会建立所建立的伯克利IT组织架构也正是秉承了多群体参与、均衡各方利益的核心思想。如图2所示,在伯克利的最新的IT组织结构改革中:
　　
　　图1 UC伯克利IT治理结构图[19]
　　(1)将CIO定位为一个在战略层面积极推动信息化发展的领导者,其他校领导的重要战略伙伴,校内所有IT利益相关者的代表。
　　2000年,CIO进入校委会,成为伯克利校领导之一,并同时兼任IST(信息系统技术部)主任。虽然CIO成为校领导,但其兼任IST主任,使得很多部门将其视为代表IST部门与其争夺IT投资的代表,而非全校所有用户IT利益的代表,从而使得CIO在工作中遭遇不少部门的抵制。是以在2006年IT组织结构改革中,CIO不再兼任IST主任一职,从而使CIO真正成为了全校用户的IT利益代表者,而非与部门争夺IT投资的IST部门代表。并建立了CIO办公室,根据CIO的五大职责设立相应部门,[20]为CIO更好践行其职责提供支撑,从而使伯克利的CIO摆脱繁琐事务,真正成为能从全局掌舵伯克利信息化发展的领导者。
　　(2)形成了“CTC―CIO―校委会”这样一种自下而上的IT决策机制。
　　伯克利2006建立了校技术委员会(CTC),下设十个助理CIO,负责分析并确认其所负责部门的IT需求,形成IT资助提案,提交到CTC。经CTC审核和筛选后,提交给CIO裁定,CIO再提交到校委员会做最后决策,从而形成了助理CIO推荐、CTC审查、CIO与校委会决策,这样一套明晰的从院系行政部门到学校最高决策层的IT决策机制。这套自下而上的IT决策机制有效保证了伯克利所投资的IT项目能源自校内各院系部门最现实的IT需求,保证了其决策过程能兼顾各群体IT利益,保证了其信息化发展能得到更为广泛群体的参与和支持。
　　三 结语
　　我国高校近十多年信息化的发展,取得了不少成就,但仍然存在重硬轻软、重技术轻管理、重建设轻应用,重投资轻评估,IT资源分散,信息孤岛林立,信息系统重复建设,IT投资效益低下,IT服务意识淡漠等诸多问题。而这一系列问题根源于我国高校现行管理体制越来越难以适应高校信息化发展的要求。如何建立与完善我国高校信息化体制,促进IT资源的整合与共建共享,提升IT的投资效益,深化我国高校信息化发展,并进而推动我国大学在信息时代的创新与变革,加州伯克利分校的IT治理改革对我国大学信息化的发展,尤其信息化体制建设有诸多启示。透过伯克利IT治理改革的系列措施,我们可以深刻领悟到,大学信息化的发展,必须要超越技术本位,始终以“促进大学更好实现其使命,以信息化推动大学的发展与变革”作为信息化建设的终极目标,这是大学信息化发展必须谨记的首要准则。其次IT自身就是一种极具颠覆性的技术,打破集权,实现扁平化是IT应用发展的必然规律,同时大学自身是一个去中心化、崇尚自由与个性的组织,这两大属性决定了大学的信息化发展不可能通过集权方式实现,而必须广泛调动校内外相关群体的力量,使之积极参与到大学信息化发展中,这是大学信息化发展的第二准则。而要落实这两大准则,则必须以大学的核心活动为中心,以全校信息化决策机制、投资机制、审核机制及组织结构的全面改革为体制保障,以对IT资金与IT项目的全程监察与审核为抓手,才能实现大学信息化的深层发展,才能实现以信息化促进大学发展与变革的最终目标。
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　　参考文献
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