欧美私立大学对我国民办高校管理模式创新的启示
时间：2021-05-31 08:01:42 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
摘要:通过对欧美三个发达国家(法国,德国和美国)私立大学管理模式概括性的考查与分析,结合我国现阶段民办高等教育的管理现状,提出了“董事会和校务委员会领导下的校长负责制”这一民办高校管理新模式,以期能有效解决目前我国民办高校中普遍存在的管理体制滞后的问题。
关键词:欧美私立大学;民办高等教育;管理模式;创新
中图分类号:G648.7
文献标识码:A
文章编号:16723198(2009)20020903
改革开放以来,我国的民办高等教育事业蓬勃发展,并在社会经济生活的各个方面扮演着日益重要的角色。与此同时,其发展过程中所暴露出来的问题也很明显,且阻碍了民办高等教育事业的健康发展。这些问题的产生固然可归因于相关宏观政策法规的缺失,但管理模式层面的问题乃是其根本原因。
相比而言,欧美发达国家私立大学的管理模式已非常成熟,是欧美国家高等教育数百年持续发展和孕育的结晶。“他山之石,可以攻玉”,面对我国民办高等教育的现状,科学合理地借鉴欧美私立高等教育的管理成果,无疑是我国民办高校借助后发优势,实现跳跃式发展的有效途径,对全面提高我国高等教育的整体水平具有重要的现实意义。
1欧美私立大学管理模式概述
(1)法国。法国高等教育具有悠久的历史。文艺复兴时期高等教育得到了迅速的发展,在此期间有许多人文学院和多科技术学院相继成立,以后随着社会、经济和军事的发展又不断得到了巩固和完善。法国高等教育结构复杂,与其他欧美国家高等教育体制有许多不同之处。法国的高等教育机构以公立大学为主,私立大学所占比重相对较小。
法国私立大学的管理方式很少采用理事会制,决策部门由校长及行政委员会、科学委员会和教学与学生事务委员会组成,院系以执行决策为主。校长由三个委员会全体成员大会选举产生,任期5年,不得连任。校长候选人必须为本校教授。三大委员会中除学校代表外,还必须有来自经济界、大区和省里的代表。法国政府对私立大学的管理参与程度很高,这在其他西方发达国家的高等教育体系中是很少见的,但与我国在这方面的实际状况较相似。 (2)德国。根据德国高等学校教育立法,无论是公立的还是私立的,有权实行自我管理,但各州主管部门对其又有监督权,即采取学术事务与非学术事务相分离的政策。在该国绝大多数私立高校中不采用董事会制。
校长是德国私立高等学校内部管理的代表,负责学校的行政管理;在副校长中,有一名财务主管(也有人称其为常务副校长),他同时还是州政府委托的校内财务督察,在许多州直接对主管高校工作的文化教育部长负责。评议会是学校最主要的管理和协调机构,除进行学术决策外,还负责确定校长候选人和批准教授候选人名单,全校代表大会由教授组,学生组,教研人员组及行政人员组组成,各成员组均有席位和表决权,主要任务是选举校长,在学校的各重要联席组织内,有关学术事务如教学,科研和教师聘任,教授的席位和表决权有绝对权威。学校设学院或系负责人,由选举产生,为行政领导,实行任期制。院务会和系务会一般由全体教授组成,负责学术事务。基层教学和科研组织是具体的学术机构,教授在其中具有绝对支配地位。
(3)美国。董事会是美国私立大学的权力机构,其组成是资助学校办学的各方代表、政府和部门有关人员、校友代表、学校教师和学生代表。董事会的执行部门为理事会。理事会推选一名理事长,掌握学校的经营、管理和办学方针,对教学和研究方面很少涉足。有的私立大学还设评议会,成员涵盖比理事会广,校方人员相对多些,是大学中的"议会",职责是对理事会提出的一些重大问题进行审议。理事会与评议会之间有时会产生矛盾和纷争。美国私立大学最高行政负责人是校长,是当然的理事,校长受理事会领导。大学校长向社会公开招聘,多数是由外校出身的人士出任。一些二、三流大学的校长可到一流大学去物色、招聘,一流大学更倾向于由出身于本校的校友来担任。
在美国私立高校,除设立评议会外还设有校一级的教授会,由学校各部门负责人及各学院院长、研究所所长和教授代表若干人组成。教授会主要职能是负责学校的教学和科研。
用历史的观点来分析,欧美私立高校选用的管理模式是在内外部压力以及高等教育组织目标共同作用的结果,高校管理本身的复杂性程度、各国高校所具有的战略资源市场、市场化程度以及高校间资源竞争的激烈程度是推动欧美高校管理模式选择的直接动因。
2欧美模式对我国民办高校管理模式创新的启示
2.1民办高校组织目标的确立
无论中外,任何高等教育组织的目标都会有长远目标与短期目标之分,在该目标形成的过程中,又有内在目标和外在目标之分。一般来说,一个组织的长远目标应当能够体现组织对未来的展望,反映组织的主导价值取向,如“为学生服务”就反了民办高校的服务意识,“做一流特色高校”就反映了民办高校的竞争取向,而这种价值取向亦为我国民办高校选取管理架构的内在动因。
在民办学校的发展初期,一般都把组织运营的规范性、纪律性、程序性作为组织建设的目标,把人员的不断优化组合当作组织建设的一个重要阶段。在组织结构设计过程中,应当将长远目标与短期目标、外在目标内在目标有机结合起来,选择一个有效可行且符合办学实际的管理模式。
合理的结构是组织有效运行的又一要素,包括部门的设置、层级的选择等。结构应当与目标相适应,结构服从于目标。结构设置至少应从两个方进行考虑:纵向的设置,包括管理层次是扁平型的还是垂直型的,决策放到哪一个层次以及组织重心放到哪一个层级和部门等;横向的设置,即要考虑组织内各部门间的协调、制衡与监督。
根据我国目前民办高校的管理现状及普遍推行的以“为学生服务”和“办特色高校”的组织目标,鉴于欧美私立大学的管理经验,建议民办高校管理模式可采用“董事会和校务委员会领导下的校长负责制”这一新型管理模式。
2.2董事会和校务委员会领导下的校长负责制
(1)民办高校的董事会。首先要建立民办高校董事会的规范运作机制,打下走民主决策道路的基础。在民办高校的办学过程中,经常出现这样的现象:董事会不能真正行使自己的职能而沦落为董事长的董事会。从我国目前民办教育发展的现实来看,资本进入的程度和深度日益显著。董事会成员及其运作操纵在资方代表手中,按照出资方意愿来行事的现象较为多见。所以,董事会这一管理模式即使在部分民办高校中已经得到确立,但制衡体制亟须完善。
在这个组织框架中,股东会是学校的最高决策和权力,对学校生存和发展的重大问题做出决策;董事会是股东会领导下的学校决策和管理的中枢机构。这种管理模式的组织目标为“民营”,即以高等教育为产业,目的是获得经济利益。这与我国政府所推行的“民办”方针,即非盈利的办学目标不相一致。
(2)校务委员会。当谈到我国民办高校的管理模式创新时,我们应当考虑借鉴欧洲高等教育体系中普遍采用的“评议会”制。当然,这里不是简单的搬用,而是结合我国的现实情况,是具有一定制度创新意义的民主设计。但“评议会”在中国民办高校的管理体制中的权威性不够,因此采用“校务委员会”这一称谓,以明确其行政权力。建立校务委员会,不是要削弱校长的权力,而是试图改变学校原有的权力运作形式,通过建立基层民主决策机制,使得校长权力与责任对等,同时发挥集体决策的智慧和优势。这样可将行政与决策分离,在行政上实行校长负责制,在决策上则实行校长参与或主持的民主集中制即校务委员会制度。
