不对称营销策略
时间：2021-05-28 16:01:24 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
编者:“不对称”是八部营销策划机构积十多年营销实践总结出来的实用营销运营方法体系,现结合本刊特色,将逐章推出在营销竞争中的各个环节上的重点方法,与大家分享。
第三章:“一张通向市场的藏宝图!”
——不对称策略之年度营销规划
一、谋成在于精诚:区域中小酒厂年度营销规划的制定方法和要领;
年度营销规划是区域中小酒厂一年的发展纲领和指导思路,是企业发展的“指南针”,对企业发展起到至关重要的作用,但是,很多中小酒厂往往老板的想法就是战略,老板的办法就是战术,缺少系统连贯性的推进,不能发挥出企业独特的对手不可复制的不对称竞争优势,如同在黑暗中走迷宫,无法把两个转角间的内在因果有机结合,因此对于目前大部分中小酒厂来说制订一份详实可行的年度规划要比短期多卖出几箱酒的意义更为重大,八部营销通过十年的中小酒厂实战与策划经验,总结出制订区域中小酒厂年度规划的方法和要领,与读者共同探讨。
1、明确企业战略发展方向
企业发展的一切策略和战术都必须构建在战略之下,就好像淮海战役,什么时间打用那支部队打从哪里开始打,这些都必须建立在全中国解放战争的战略下然后开展具体的战术实施,如果不考虑全国战略直接扑上去发动战役,可能没有开始就已经被包围了。
同理,如果企业在做营销规划的时候不能在明确的战略指导下进行,就必然会在耗费大量财力物力精力后发现路可能走弯了。
企业的战略目标要求明确和不动摇。
明确就是要求企业全体成员都非常清晰的了解企业的目标在哪里,打土豪分田地是清晰目标,大家努力完成了;解放全中国是清晰目标,大家努力完成了;很多企业主认为战略是高层的事情,这是个谬解,这只能成为高层愿景,只有把企业战略目标深深植入每个团队成员心中,才能真正形成企业战略;
营销是无定则的,很多企业主缺少耐心,在激昂的气氛中通过了企业发展战略,在三个月的运营中发现这个战略可以稍作调整,在六个月的运营中发现这个战略可能不是很符合实际,在十二个月的运营中发现这个战略是错误的,于是调整,然后在激昂的气氛中制订了新的战略,这是必须要杜绝的,什么是正确什么是错误?在市场容量极其庞大的中国白酒行业来说,坚持就是正确的,放弃就是错误的,所以在当前竞争环境中,不动摇是企业战略的核心。
2、确立企业业务板块
中国制造时代中国以外贸加工的形式成为世界工厂,外贸加工型企业构成中国经济不可或缺的业务板块。
中小酒厂在明确了企业的发展战略之后,就必须要确立相应的业务板块。企业运营有所为有所不为,市场处处充满诱惑,但弱水三千,只取一瓢,只有这样才能形成企业真正的核心业务板块,才能打造出企业核心竞争力。
比如富隆酒庄十余年来一直坚持把会所式经营作为核心业务板块,经受住种种诱惑,成为进口葡萄酒中国式营销的代表之一,形成了其核心竞争力。
3、盘点企业现有资源
最近热播的电视剧《三国》,很多战役的成败在于袭击对手粮草,粮草是什么?粮草就是我们企业的资源,很难想象军队在战争之前不知道自己有多少粮草会是个什么样的情景;
因此在确立业务板块之后必须要全面盘点企业的现有资源,审视现有的资源能否支撑业务板块的需要。企业资源可以按照内部资源和外部资源来划分,也可以按照宏观资源和微观资源来划分,不论如何分类管理,其目的是检索自我,比如政府资源、地理优势资源、企业核心技术资源、企业人力资源、市场资源等等(具体参考《不对称营销八大资源检索工具》)。
盘点企业现有资源的核心目的是“有多少钱做多少事”,只有确保资金流顺畅才能实现企业良性运转,否则年度规划也只是一纸空文。(现金流管理详见第一章《不对称策略之现金流管理》)。
4、精确的市场调研
市场调研是酒水企业制定年度营销规划的关键一步,因此详细可行的年度营销规划的基础就是必须要做精准的市场调研。市场调研包括企业内部和外部的调研。
(1)企业的内部调研
内部调研涉及到企业的往年销量的核算、费用核算、产品的成本核算、企业的内部资源盘点、企业的内部优势分析等,只有详实公正的评估和分析企业自身独特、对手无法复制的竞争优势,在年度规划中才能形成不对称的核心竞争力。
(2)企业外部调研
外部调研包含市场格局调研、渠道调研、经销商调研、竞争对手调研、消费者调研等等,这些调研都要通过调研人员的实地走访、摸排并辅以专业的市场调研工具来完成,另外还需要通过其他的形式来协助,如经销商、消费者座谈会等;调研工作需要详细而全面,这样才能掌握相对全面和准确的市场信息,才能对年度营销规划的制定起到关键性的帮助作用。
八部营销在为某啤酒企业做市场调研工作时,走访300多家终端,50多名经销商,通过访问和消费者座谈会,访问了500多名消费者,同时以问卷和摸排的形式,调研出了大量的数据,而后整理分析,形成一份对当地市场准确的了解的调研报告,为企业年度营销规划提供了关键性的帮助。
5、细分销售指标
销售目标的制订关键在于可行和细分。
可行的销售目标建立在对市场详实的分析,一是基于对市场的调研了解,测算可提升空间;二是要通过上一年度或前几年度的销量对比分析,通过增长率,对比分析得出本年度的销售目标;三要通过对市场格局的分析和本年度企业对市场投入的预算,预计切割的市场份额来确立销售指标。销售目标必须在团队跳摘的空间范围,否则一旦团队认为这是不可能完成的任务,丧失斗志,销售指标也就成为了空中楼阁。
细分销售指标要求在全年度的销售任务的基础上要把任务分解到每个月、每个区域甚至到每个人,一旦销售指标制定以后,销售任务将会作为绩效考核的一个指标,每个月必须围绕销售指标来不折不扣的做一系列的工作。很多中小酒厂的通病是年度销售目标很庞大,但具体落实到什么市场什么渠道什么时间什么人都不是很明确,未开始就已败了三分。
所谓上下同欲者胜,在目前中国竞争格局下,对于中小酒厂来说其核心的经营目的还必须放在销售指标上,只有建立可行与细分的销售目标,给予团队明确的方向和方法,才能最大程度的完成目标。
6、确定组织体系
中小酒厂的组织体系也很重要,战役胜败的关键在于有一支能征善战的队伍。因此在明确业务板块的基础上需要建设与之匹配的团队。
一个完整的组织体系是从企业的董事会开始,直至每一个基层销售人员,而对于销售系统来说,从销售总经理,到销售总监,再到各个部门的销售经理,以及区域经理,再到主管,业务员,市场专员,促销员等;
具体的组织配套是根据业务版块的需要来配置,不同业务板块对人员的选用、要求以及考核等都是有所区别的。每个部门人员的筛选很重要,什么样的人才适合什么样的岗位,如何去培训,如何去管理,如何打造铁军团队,这些都考验着中小酒厂的管理者。
组织架构就如同生物骨骼,很难评定是老虎和豹子的结构谁更具有优势,很多中小酒厂在组织建设上容易走极端,或者是大而全,或者是效仿其他优秀企业,组织建设必须适合企业当前业务需求和未来战略需要,并有机结合,确保当前不冗长,长期有后力。
7、制订绩效考核系统
对销售人员的考核一般分为定量考核和定性考核,定量考核时结果导向考核,定性考核是过程导向考核,不同企业可以根据不同情况来设置考核体系,原则是建立在公平公正公开合理的基础上,同时能够激励销售人员,也能够约束监督销售人员。
对于任何团队成员来说收入是永不满足的,绩效考核的核心是在同级别成员中最大化的形成平衡和激励,同时还要与行业有相对的接轨。
