联想是国企吗 [柳传志：联想的精神领袖]
时间：2020-07-20 07:29:36 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
“有他出马，联想内部的事情就好推动多了。”联想集团研发系统的一位中层管理人员称。对柳传志的亲自挂帅，联想集团内部员工都感觉振奋，“柳传志毕竟是联想的精神领袖”。
2009年2月5日，联想集团董事会宣布，联想集团创始人兼董事柳传志将重新担任公司董事局主席，现任董事局主席杨元庆将执掌首席执行官一职。
复 出
市场以大幅度飙升欢迎这位联想的精神领袖。2月6日，相关消息宣布之后第二天，联想集团迎来了少有的上涨。当日开盘后迅速上涨，涨幅一度超过10%。
最新一次联想集团的董事会于2月5日在美国罗利举行。罗利是联想全球三大研发基地所在地，这个原隶属于IBM PC部门的研发团队曾创造出全球第一台个人电脑。之前的一次董事会会议于2008年11月7日在美国旧金山举行。
据离开联想集团的原高层称，早在1月8日，联想宣布重组的时候就已经基本确定管理层的变动。
柳传志说，董事会希望利用我的经验，支持杨元庆专心致志地做好CEO的工作，“我来帮他协调各方面的关系”。
这个调整，对于联想集团的大多数人而言都很意外。之前，在联想内部的传言称，杨元庆将离开联想集团。
杨元庆离职的传言与联想集团在2008年下半年业绩突然拐弯关系密切。2008年11月7日，联想集团公布截至2008年9月30日止第二季度业绩。联想全球个人电脑市场占有率出现下滑，净利润下滑接近八成。
执行问题一直困扰着联想，并成为最近几个季度联想业绩表现急剧下滑的重要原因之一。
联想集团的中层称，自联想发展壮大以来，内部一直存在协调不畅，执行力拖沓，市场反应不迅速的情况。“联想内部，研发部门和商用事业部之间的沟通很多时候并不能得到很好的执行，甚至是相互不买账。”这位中层管理人员称。
柳传志宣布“复出”之前，联想集团已经进行了大范围的结构调整，包括将有“执行问题”的亚太区归并到大中华和俄罗斯区管理。
对于此次柳传志“复出”，这位中层管理人员甚至完全没有意料到。不过，当听到这个消息之后“感觉振奋”。
新任务
在联想的历次转折当中，柳传志发挥了关键作用。包括带领联想早期确立“贸工技”发展路线，把联想从多元化路径的泥潭拉回等等。现在，柳传志的新任务就是把联想从国际化的挫折中，扶持起来。
此时，联想集团的大裁员计划已经展开。1月8日，联想宣布了国际化以来最大的一次重组，2009年第一季度，联想将在全球削减2500个岗位，约占员工总数的11%。联想集团还计划在2009年期间将高管薪酬福利降低30%至50%。
柳传志称其主要任务是“分担杨元庆的工作”、“不让他分心”，帮助杨元庆制定一个适合的发展战略，与董事会协调和打造一个全球认知的国际化品牌。“让杨元庆和Rory Read能够更全力关注在业务方面，更好地去执行。”
现在，联想重新拟定了战略方向――在欧洲、美国稳住阵脚，而产品就是向大客户经销的商用型产品；在新兴市场，如中国、印度、俄罗斯、巴西等，要力争更大的发展，而产品就是消费类产品，这是现在的主战场。
“冬天的联想在国际经济困难时期把根据地底盘站得更稳，就是中国等新兴市场站得更稳，天气一转暖立刻就能大规模的向发达国家市场进攻，向新的领域进攻，这些都是原来打的基础。”柳传志说。
（摘自2月9日《经济观察报》，作者为该报记者）
在纽约追访柳传志
当记者2月5日下午5时最终在纽约当地时间见到柳传志时，他以一种创始人的豪迈姿态表示：“联想遇到这种大风大浪甚至是灭顶之灾的时候也有过。”他表示联想走国际化这条路绝对不会动摇。不过，在长达40多分钟的访谈中，他的语气始终平和，对于尖锐的问题，也根本没有提高声线的迹象。这一方面是由于连日开会的疲倦，但更多的是老将的自信和冷静。
艰难国际化之路
记者：联想是你所创，在你手下发展壮大， 在不久前接受采访时，你说过联想就是你的命，那么这次联想出现这么大的困难，你重新出山后，将怎样调整联想的战略？
柳传志：其实主要的运作还是在CEO的身上。现在由于联想出的财务问题主要还是由世界金融风暴引起的，全球大企业削减成本的主要方式都是停止IT方面的投资。联想在国际上的业务主要是卖给大企业，所以营业额大幅缩减。那么联想就是要调整一下自己的发展结构。在中国和新兴发展地区，应该是联想发展的重点。正好原来的CEO三年合同到期，换了杨元庆来当CEO，对杨元庆的工作是非常有利的。在这种情况下，联想的各位董事和联想控股都提出让我出来当这个董事长。一方面经验可能更丰富点，因为在以前，联想遇到这种大风大浪甚至是灭顶之灾的时候也有过。我可能会更冷静一点。同时能够花比较多的时间去处理业务以外的事情，使CEO的事情更专注。再加上我和元庆有多年的配合，对他的战略执行方面也能提供一些可能更有效的意见。
记者：联想在中国区的发展还是相当稳固，但是在美国市场亏损相当厉害。为什么联想的国际化道路走得这么艰难？
柳传志：可能不仅仅是联想，凡是现在走国际化道路的(中国公司)走得都非常艰难。走国际化自有品牌的道路大概是两条路。一个是自己的产品在国外自己发展，海尔走得也是很不容易。还有就是联想购买别人的品牌，这条路，总体上我认为是可以的。在这次金融风暴以前，联想在2007年营业额达到了169亿美元，利润4.8亿美元。这个和购买前相比有长足的增长。从实际的效果来看，ThinkPad品牌买下来了，这是个非常不容易的事情。在当时并购的时候，曾经非常紧张――我们买下IBM PC后，人家还认不认？经过这几年的努力，ThinkPad下面的IBM去了，牌子依然算是站住了。另外，从技术上讲，IBM的ThinkPad的技术还是非常突出的，和戴尔相比。现在这个专利、队伍都是我们自己的了。
任何一个企业一下子变成了国际企业之后，董事会能不能成为一个国际性的董事会，其实也是很重要的。董事会能不能按照国际化的方式去运行？投资人(联想购买IBM有两个PE公司加入)能不能和我们一起为公司的长远利益服务？他们给管理层提的问题是促进了公司的发展还是给公司拖后腿？我这几年做投资以后，才深深知道董事会代表股东利益的形式对企业的发展是有非常大的作用的。
更重要的是，管理层和员工队伍的融合。如果仅仅是中国人出来肯定是两眼一抹黑；如果仅仅是外国人，没有中国人的话我们并购的目的也不能达到。这些东西看着是虚的，但这和我们心里头所希望的把联想办成伟大的国际公司有着直接的关系，就是国际公司的治理结构。
记者：你认为联想目前遇到的问题是在向海外扩张发展中的暂时困难，还是说国际化的这种战略有问题？
柳传志：我们今天出去的难度在什么地方呢？难度在于语言问题，和刚刚接触的文化交融问题。这些问题在这几年的工作中，我们学习了很多东西，我觉得很快能克服。我们现在还是走得跌跌撞撞，营业额起起伏伏，有点像人吃饭一样，本来要五个馒头才能饱，现在吃了两个、三个馒头，可能快到了四个馒头。跌跌撞撞本身确实是付了学费，我已经看到了有饱的希望，所以走这条道路还是非常值得的。如果这条道路走得好，也可以给其他一些企业开启一条道路，总得要有一个企业趟出来。
到现在为止，我觉得联想也没有付出太惨重的代价。从财务回报来说，已经是很“赚”的了。所谓“赚”的意思就是我们花了12亿美元，到现在为止我们还有现金13亿美元。目前来讲联想还是防患于未然，动手早，所以在这么大的冲击之下，及时动手，使得我们有足够的时间来进行战略的调整。这次产生的困难确实是金融危机引起的。要说有问题的话，我们的业务特点就是产品卖给大企业，所以风暴一来首当其冲。而不是别的原因。不能说是因为开拓了海外市场造成的。
记者：联想在技术上和国际大企业的差距在哪里？
柳传志：联想做的业务是整机销售，不是部件销售。像Intel、微软是做部件销售，真正做整机销售的是戴尔和HP的一部分。在这个方面，联想的技术确实不弱于他们，特别是兼并了IBM PC之后。但是联想并不甘心仅限于此，我们希望在技术上有更大的突破。因为对PC来讲，现在还这么有生命力的一个重要原因是互联网、无线技术的发展。电脑的终端形式将会是什么样，还很难说，就好像iPhone(手机上网)，越来越有可能和手机相结合。在显示器方面，折叠式要突破的话，也可以做得更小，功能更强。我相信联想的管理层会有强烈追求。不过到今天为止，确实很遗憾的是，我们在其他方面还没有站住脚，站住脚以后会有更大的投入。
战略转型待时机
记者：现在联想的战略是要巩固中国和新兴市场，那么美国市场这边怎么办呢？是保持原状还是收缩或者有其他的发展战略？
柳传志：美国这块从人力上来讲反而也有加强。元庆作为CEO，现在又聘请了里德做了COO，重新进行了分工。杨元庆在地域上负责中国和新兴市场，里德专门负责欧美市场。欧美市场，专做商业电脑、关系型客户。这样从供应链角度看，原先是既要支持关系型客户，又要支持消费型客户。这两种都要支持。未来供应链都更有针对性。能分开的地方一定要分开，能合作的地方就要合作。这些东西做好以后就会使企业更有生命力，成本会更低，效率会更高。
记者：你的意思是联想以后在美国市场不仅专注关系型客户，还要开拓个人消费型客户？
柳传志：站稳了就要开拓。开拓这个市场本身就是要从产品开始进行调整。不是同样的东西又卖这个又卖那个，而是有专门针对美国市场的消费类产品。有这种产品开发、这种供应链支持、这种销售能力，这才能跟人竞争，要专门有人来研究这个事情。
记者：那么这样来说美国的业务是更多了，还是缩小了？如果美国的业务继续亏损的话怎么办？
柳传志：应该说当前在美国这个地方主要的还是以站稳为主，降低成本，提高毛利，止血。在当前的状况下，更好地去发展新兴市场和关系类的业务。如果是为了发展需要继续亏损的话，那就坚决亏损。因为在消费类产品本身要打开市场，建立渠道本身是要往里贴钱的。不往里贴，根本就不行。现在ThinkPad能叫得响，但主要是大客户的。你要是消费类的用ThinkPad这样的牌子，是打不出去的，因为它的价位高。你要做新的牌子，不往里投入是不行的，所以还要继续投入，还要继续亏损。（冯郁青）
（摘自2月9日《第一财经日报》，作者为该报记者）
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