【论中国企业战略联盟的特点与方式】中国战略联盟例子
时间：2019-02-12 03:24:18 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
摘 要：战略联盟是两个以上的经济实体（一般指企业，也包括企业的某些特定部门和特定事业单位），为达到共同拥有市场、共同使用资源的特定战略目标，通过任何股权或非股权等形式而形成的优势互补、风险共担、利益共享、要素双向或多向流动的松散型网络组织。本文通过将国内企业结盟与国际上战略联盟案例相比较，得出中国企业战略联盟不同于国际企业战略联盟的特点和方式。为国内企业提供了一些参考意见，具有一定的现实意义。
关键词：中国企业 战略联盟 特点 方式
战略联盟是两个以上的经济实体（一般指企业，也包括企业的某些特定部门和特定事业单位），为达到共同拥有市场、共同使用资源的特定战略目标，通过任何股权或非股权等形式而形成的优势互补、风险共担、利益共享、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟不仅包括股权合资企业，也包括由涉及生产、营销、分销、研发、原材料的非股权协议而形成的稳定长期合作的双方或多方的联盟。
在过去的十几年，战略联盟数量激增，它已成为最广泛采用的企业战略之一，它可以使企业分担风险、共享资源、获取新知、进入或巩固新的市场。有资料表明：1986―1995年间，美国合资企业的数目递增了432％，这一数字还不包括跨国公司在美国以外开设的与当地企业合资的企业。
随着经济的全球化，跨国公司对当今世界经济的发展起着越来越大的作用。据统计目前全世界共有跨国公司4万多家，其子公司和分支机构约有25万多家，遍布全球，从总体实力上看，跨国公司的生产总值已占西方资本主义世界总产值的40％以上，同时，跨国公司控制着80%的工业研制、75%的国际技术转让。目前，跨国公司通过战略联盟方式拉大了我国企业在规模、技术、产品等各方面的差距，增加了我国产品输出的难度。因此，我国企业为了在国际市场分工和竞争中占有一席之地，实施战略联盟应成为当前以及今后一段时间的紧迫任务。同时，中国市场的巨大潜力吸引着世界上许多国家的大企业，一旦我国加入世界贸易组织并进一步开放国内市场，那么外国公司将对我国企业造成重大冲击。建立企业战略联盟，可以壮大自身实力，保障自己的生存，同时可以与外资抗衡。所以，建立企业联盟战略，是我国企业当前刻不容缓的任务。
一、中国市场上的企业战略联盟，具有四个显著的特点
（一）不局限于“强强联合”，进行战略结盟的企业规模大小不同，甚至很多都是大企业与中小企业结盟。
国际上一般“战略联盟”都是两个或多个实力相等、规模相当的大型企业或跨国公司结盟，但在中国，这种情况有些改变，许多都是中小企业之间或是大企业与中小企业之间结盟。造成这种情况的原因，一方面是中国企业发展相对滞后，大企业数量不多，而且许多是“大而全”、“大而空”；另外一方面则是因为这种联盟方式更能够降低交易成本和风险成本、管理成本，更能够提高资金的利用率和运作速度，对于双方而言都是有利可图。这是中国企业战略联盟与国外的不同之一。
（二）不局限于“企业―企业”的联盟，“企业―事业单位”联盟也是一种重要方式。
国际上一般的战略联盟都是“企业－企业”的联合，而中国可能更多的是“企业―事业单位（主要是指科研机构和高等院校）”的联合，这种现象在R&D领域的战略联盟尤为明显。这种情况是由中国的国情决定的。国外大公司往往拥有高额的开发费用和充足的研发人才，而国内企业在研发领域与这些知名的公司相比有很大的差距，但是市场竞争的残酷性和紧迫性又决定了市场不可能给你时间，不可能等你培养起自己的科技力量。而中国的科研人才大部分集中与研究机构和高校，所以，国内企业在研发领域往往采取“借力”，即在科技产业化道路上实行以“企业＋科研机构（包括大学）”为模式的战略联盟，在这一方面的典型例子是海尔1998年4月和国家广电总局广播科学研究院合资成立海尔广科数字有限公司。
（三）战略联盟的经济实体更多的是互补型，而竞争对手之间结盟的相对较少。
实际上，互相竞争的对手往往也会为某个项目而结成“战略联盟”，但是在中国，这种情况比较少见，更多的是互为补充的两个（或多个）企业之间结成战略联盟，如生产商和销售商之间的战略联盟，原材料供应商与最终产品生产尚之间的战略结盟等等。互为竞争对手的企业之间形成战略联盟，在国内有代表性的要数1999年8月新科、上广电、熊猫、广东万燕4家企业成立DVD联合体，和1999年12月1日爱多和新科宣布结盟，共同推广基于SONY璐明机芯的DVD战略联盟，它们的出现是VCD生产厂家吸取了1998年VCD市场混战的教训而共同做出的选择。但前者后来杳无音讯，而后者也因为爱多的内部矛盾和纷争不了了之，从这件事情可以明显地看出国内企业战略联盟的问题。
（四）为某一项目而宣布进行战略合作的多，而结成全面战略联盟的相对较少，这也是国际战略联盟的一个特点。
一个企业的成长有三种基本方式：一是内部扩张，二是并购，三是构建战略联盟。企业进入战略联盟往往注意这三个原则：达到战略目标；增加收益；减少风险，充分利用宝贵资源。与此同时，企业也十分关注战略联盟的控制权问题。所以，为了确保对控制权的掌握，即使进行战略联盟，也往往是基于某个项目或企业的某个职能部门，这样联盟内的企业往往在某个项目或某个职能上合作，而在另外一些项目、另外一些职能上竞争，即通常所说的“左手握拳，右手拥抱”。在这个方面，海尔同东芝、飞利浦、迈兹、朗讯等以项目牵头的形式进行联合研究是一个很好的例子。
（五）中国企业战略联盟还处于初级阶段，有待进一步发展和完善。
由于中国市场和企业发展相对于西方国家还有很大差距，中国企业战略联盟的发展也还处于初级阶段，很多企业还未能认识到战略联盟的重要性和结盟的意义，对结成战略联盟兴趣不大，而已有的战略联盟的成效也不尽如人意，仍然存在很多问题，尤其在控制权和共享上，中国企业战略联盟仍有待完善和发展。
在战略联盟的方式划分上，有些学者主张将伴有资本流动的企业收购、兼并和合资等方式不列入战略联盟的范围，但考虑到合资形式虽然伴有资本流动，但与收购兼并不同，合资的同时，企业间仍然保持一定的独立性，并存在技术的流动，故本文仍将其作为战略联盟研究的范畴。
二、根据是否涉及股权，目前国内企业战略联盟可分为两类
（一）股权式战略联盟，即设立合资企业或互相参股的方式――股权式战略联盟，由各成员作为股东共同创立，拥有独立的资产、人事和管理权限。股权式战略联盟中一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。对等占有型战略联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有50%的股权。由于从保持相对独立性，相互持股型战略联盟成员能巩固良好的合作关系，长期地相互持有股份，股权式战略联盟在汽车行业比较常见，如上汽集团和美国通用合作设立上海通用，和德国大众合资设立上海大众等。
（二）非股权式战略联盟，联盟成员不涉及股份，通过契约、协议和相互信任来展开合作这种战略联盟比股权式
战略联盟更松散，也更灵活，但相对而言，也存在着不够稳定的缺陷。
三、从建立战略联盟的动机和着眼点来看，当前中国企业战略联盟主要有四种方式
（一）R&D战略联盟
研究开发战略联盟主要是企业为了研究开发新技术、新产品而采用的一种联盟方式。例如，在核工业领域，通用电器、东芝、日立和西门子公司为了改进轻水反应堆技术而结合在一起；美国的18家电脑生产商及半导体制造商共同实施一项称之为MCC的计划，他们联合起来研究包括新结构、软件和人工智能的第五代电脑，而研究成果由各主办单位专利使用3年，等等。在国内，R&D战略联盟更多地显现为企业和科研机构的合作，如1998年1月海尔控股经营国家级科研机构――工程塑料国家工程研究中心等。这种联盟有利于集结各方资源和各方优势，节省研究成本，缩短研究周期，达到投入少产出高的目的。
（二）制造生产战略联盟
通用动力公司为了向比利时、丹麦、挪威、荷兰销售F-16型战斗机，就曾达成一项协议，规定在这4个国家制造及装配零组件；欧洲空中客车公司生产的A300和A310宽体机，由德国负责生产机身，英国负责生产机翼，西班牙负责生产尾翼，而在法国总装。这种把欧洲各国飞机制造的优势结合在一起的联盟，取得了成功。而在国内，更为常见的是原材料供应厂家和成品生产厂家之间的链性的战略联盟，这种合作行为不同于一般的购销商业行为，双方通过协议能形成较为稳定的长期协作关系。这种方式在化学、冶金等工业和商业、服务业中比较普遍。
（三）联合销售战略联盟
IBM在日本和理光公司合作销售个人电脑，与日本制铁合作销售操作系统，还和富士银行合作销售金融软件、韩国三星和日本NEC同意合作生产半导体，销售到欧洲市场。在国内，这种战略联盟最为常见也最为有效，但形式更多的是供应商和经销商的联盟，如2000年12月，广东国信华凌集团和江苏苏宁电器进行战略联盟，国信华凌意欲挺入家电市场，而苏宁电器想把商业销售网络作得更大。双方的合作，是一种典型的互有优势、共同发展的联合销售战略联盟。
（四）合资企业战略联盟
这里所讲的合资企业，与一般意义上的合资企业稍有不同，它是指双方共同出资成立一家新的公司，这家合资公司不包含母公司的核心业务，同时保持相对独立性。这种方式多发生在我国国有大企业与跨国公司的合作上，如中国石化集团与德国巴斯夫股份公司合作签订了扬子―巴斯夫一体化跨世纪的大型石油化工项目，并与美国埃克森公司、沙特阿美公司合作建设福建炼油化工一体项目。这些跨世纪大型项目的对外合作，充分发挥了中外合作各方的优势和长处，体现了投资少、建设快、产品效益高等特点，可以说是“强强联合”，取得双赢的协同效应。
综上所述，战略联盟对我国企业有着极端的重要性，我国企业应该审时度势，适时组建并不断完善战略联盟，以迎接新的挑战，在市场上创造新的辉煌。
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