采油企业前线生产指挥管理模式的建立与实施
时间：2021-01-20 20:00:26 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
摘要：文章结合长庆油田分公司第三采油厂工作实践，分别论述了前线生产指挥管理模式形成的背景，采油企业前线生产指挥管理模式内涵，构建前线生产指挥管理模式的主要做法。建立前线生产指挥管理模式后取得的效果。
关键词：采油企业 前线生产指挥管理模式实施
中图分类号：F270 文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2010)11-257-02
长庆油田分公司第三采油厂是中国石油下属的一个专业化采油大厂。组建于1971年，管理区域横跨陕西、宁夏两省(区)的14个市(县)的28个9镇，管辖总面积2.95万平方公里，实行厂、作业区、井区三级管理，承担着靖安、吴起、油房庄、大水坑等12个主力油田57个生产区块的开发管理工作。近年来，采油三厂针对长距离、大范围、分散化的作业实际，结合现代信息化、精细化、实时化的管理要求，按照“前线指挥、精确制导、自主调动、标准管理、精益技术、人文支撑”的原则。积极探索适应“大油田管理、大规模建设”的采油厂前线生产指挥模式，为奎厂的持续有效快速发展奠定了坚实基础。
一、前线生产指挥管理模式形成的背景
1.传统生产指挥方式不能适应长距离、大范围、环境复杂的作业特点。采油三厂油区横跨陕西、宁夏两省区，全厂的12个主力油田57个生产区块。全部处于戈壁草原和黄土高原之中。地广人稀、沟壑纵横、地貌破碎、自然环境恶劣。整个生产布局呈现“站点多、战线长、管理面广”的特点。从厂机关银川到陕北的靖安油田，最远迭300多多公里，决策信息沿管理链避级递减。使生产指挥难度加大。
2.发展战略的转变蛤生产指挥带来新的诸多压力。随着中国石油“东部硬稳定、西部快发展”指导方针的确立，长庆油田公司制定了“发展大油田、建设大气田，实现5000万”的发展战略。即使在全球金融危机时期，仍然给与公司“投资不减、产量不减”的政策和要求，从而给整体生产管理带来诸多压力。
3.现代化管理的转变促使采油厂生产管理与时俱进。受美军前方精确指挥后方的现代化作战思想的启示，生产管理的理念也在逐渐发生改变。过去被动式的后方集权指挥的管理模式明显不适应现代化、快节奏的发展要求，采油厂的生产管理需要实现由传统的经验管理、人工巡栓、“大海捞针、守株待兔”、问题处理的被动方式，转变为智能管理、电子巡并、“精确制导”、实时反馈的主动方式。实现生产管理数字化、智能化。
4.大油田管理、大规模建设呼唤新的生产指挥方式。采油三厂近年来实现了储量、产量、效益的持续增长，这种持续增长。不仅仅要求各项工作在数量上有所提高，更要求在质量上得到飞跃。从而适应油田持续大发展的需要。
5.多元化的价值观消减了传统指挥效力。1999年石油企业重组以来，对传统用工方式进行了变革。合同化、合同制、市场化用工等多种用工形式取代原有的国有合同化用工渐渐成为油田生产一线的主力。这些都直接消减了石油企业多年形成的以解放军文化为基础的命令性生产指挥方式。需要赋予生产指挥新的管理内涵。进一步发挥人的“可再生生产力”的效能。
二、采油企业前线生产指挥管理模式内涵
简单地说，前线生产指挥模式就是围绕一线生产需求，对机构、流程、资源配置、监控体系及相应权责进行整体优化，以精确制导、自主调动、快速反应、高效管理实现生产稳定运行的生产指挥系统。
主要是借鏊现代军事前线调动、精确打击的指挥方式，以实现超前的、精益有效的生产管理为目标，赋予前线生产管理团队独立的计划、组织、协调、指挥和控制的权力，优化人、财、物、机、环等管理要素配置，利用全方位、数字化的生产及产量监控分析体系，实现对生产情况的精确制导，按照规范的生产流程管理体系及时合理地调动前线和后方资源。快速解决当前及潜在问题，保障日常生产的高质量完成。同时，不断促进科学管理与人文管理的有机结合，充分发挥人的主观能动性，提高系统整体效能。形成适应采油厂走半径、远距离管理的前线生产指挥管理模式，实现油田生产管理的良性循环。
前线生产指挥管理模式具有：“靠前指挥、充分授权、层面互动、节点控制、要素优化、一体化运行”的特点。
三、构建前线生产指挥管理模式的主要做法
建立前线生产指挥中心，持续推进一体化、集约化管理，强化信息化建设，完善产量监控体系和缋效量化考核体系，规范生产运行规范化的流程机制，探索文化管理，转变管理方式，持续提升精益有效管理水平，实现生产管理的超前反应、精确运作、安全有序、科学自主。
1.健全组织，优化布局，形成强化生产指挥的整体合力。一是成立前线生产指挥中心，贴近生产履行指挥职能。厂在地处靖安油田腹地的顺宁设立前线生产指挥中心。主要履行安全、生产和技术三大管理职责，同时作为全厂的生产指挥中枢，其主要职能是负责全厂生产的协调、服务、指导、监督，提高管理效率，实现年度业缋目标。生产指挥中心构成：按照精干、高效、机构优化的原则，将管理重心前移。其中，生产运行科、质量安全环保科等生产安全管理部门为常驻科室，地质和工艺技术等技术服务部门均由负责人带队轮流值班。由3-4名厂领导班子成员常驻指挥。目前，前指的常驻、问驻人员60余名。二是优化全厂组织机构设置，适应大油田管理需要。根据油田管理需要，2001年以来，陆续压缩一些老油田作业区人员，合并、划分、新设采油作业区，优化调整机关科室、机关附属和辅助生产单位，形成了精干高效的组织体系。目前全厂作业区数量已从1999年时的5个增加到11个，满足了生产建设的需要。三是推进基屡井区化改革，实现组织结构扁平化。根据发展需要，适时进行了撤销采油队建制的井区化改革。对作业区机关进行优化重组、剥离辅助服务单位，使原来垂直、高耸的“塔式管理”模式趋于扁平，管理链条处于最短，基本形成了快捷、高效的管理结构。
2.严格计划，科学考核，提高生产指挥的执行力和有效性。(1)科学下达生产计划。科学下达生产计划是生产管理的前提，采油三厂在认真分析新井、老井、措施井在产量各构成要素中的特点，确立了“年度指导性计划和月度指令性计划相结合、严肃月度计划”的思路，不断规范生产计划管理，实现了生产计划的均衡科学。一是在年度指导性生产计划的下达过程中，按照地质所宏观编制全厂年度配产方案——厂专题套议审核——厂长审批——计划科下述配产计划的步骤，最终形成各作业区的年度原油生产计划；二是月度指令性生产计划的下达过程中，综合考虑老井稳产、措施增产、新井产油三方面的产量构成，首先分部门核定老井、新井、措施井配产计划，史由计划科参考上期原油生产能力汇总确定。厂专题会议审核，力求对每个原油产量增长点的计算精确
