项目立项及管理规定
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项目立项及管理规定
修订记录
修订日期
版本 变更内容 修订者 2015/12/15 1.0 根据各部门要求共同拟订。
参与拟制部门：产品部 技术研发中心
市场拓展部
计划财务部
人事行政部 人事行政部 2015/12/19 1.1 行文、内容、规则整体调整、修改 总经办
目录 修订记录................................................................2 第一条
目的............................................................4 第二条
适用范围........................................................4 第三条
项目立项管理内容................................................4 第四条
项目立项管理原则................................................4 第五条
项目立项........................................................4 第六条
项目实施管理....................................................6 第七条
项目激励........................................................6 第八条
附表单目录......................................................7 表 1：方案制作货演示 DEMO 申请表.........................................8 表 2：项目立项费用申请表................................................9 表 3：项目立项分工表....................................................10 表 4：项目实施进度表....................................................11 表 5：项目贡献度管理表..................................................12 表 6：项目总结表........................................................13 文件签阅记录表 1........................................................14 文件签阅记录表 2........................................................15
第一条
目的
为规范公司项目的流程控制与管理过程，提高项目效率及资金使用效益，结合公司的实际情况制定本制度，以及更好协调公司各部门各环节的工作，激励各部门员工的积极性，体现多劳多得的公平公正原则。
第二条
适用范围
本部及本部所辖各办事处
第三条
项目管理内容
对于市场及业务人员跟进的项目信息开始进行管理，包络市场费用申请、产品与技术方案撰写，商务报价、技术开发、贡献度权重划分、项目进度管理，项目资料归档整理等进行全过程的管理、督导、考核、总结等，最终由公司进行项目奖励，以实现科学、合理的项目管理。
第四条
项目管理原则
1、及时、实事求是，审批程序简单，有效。
2、实施监督与决策控制相结合。
3、公平、客观评估各部门工作量与贡献度权重。
4、分工明确、协作高效。
第五条
项目立项
一、方案制作申请
对于有市场需求的业务信息或项目，需提交方案或演示 DEMO 予客户，按以下流程：
1. 业务填写工作单 1：【方案制作或演示 DEMO 申请表】；
2. 业务部门负责人审批并转交对应部门（产品创新部或技术开发部）；
3. 产品创新部或技术负责人评估工作量及进度，进行本部人员安排；
4. 业务、产品、技术相关人员进行需求分析，确定工作时间与工作内容，并进行合理分工后开展相关工作；
5. 业务人员将产品方案或演示 DEMO 及时提交，与客户展开充分的业务交流与市场联络工作；
6. 若项目失败，产品与技术人员将工作单存档作为工作量的凭据，此凭据同时按相关比例核算业务人员的市场成本，此工作单由计划财务部存档备查。
7. 中标或合同签订后，确定项目经理及项目小组成员，填写工作单 3：【项目立项申请表】，确定工期、权重、各项目组成员签字后，由公司负责人核准，计划财务部存档备查。
二、项目费用申请
1. 对于重要及业务费用较高的的项目，业务人员对跟进的项目提出立项申请，并填写工作单 2：【项目立项费用申请表】，进行专项市场费用申请，项目立项费用实行总量控制，由相关部门审核，计划财务部管理发放，业务负责人对费用使用过程进行督导及报销审核，市场费用原则上不超过项目毛利 5%。
2. 若项目开展顺利，成功实施，则此费用纳入项目成本进行核算，如果最终未达成目标，项目不成立，则所支出之费用纳入市场业务经费管理，由公司与个人按比例承担，超额部分的 15%从个人应得业绩提成奖金中扣减，超额部分的 85%从个人毛利贡献度中扣减，扣完为止。
3. 若项目未成功，但项目业务经费已产生，则按业务经费 5-15%在当月工资中扣除，在年底奖金或季度奖金中按 20%扣除，其余 65-75%从个人毛利贡献度中扣减，扣完为止。
三、项目立项
对于已签单、中标、客户确认的业务与项目，由业务人员发起填写项目立项申请表，明确分工与职责，启动技术开发工资，相关流程如下：
1. 业务人员发起，与相关产品人员共同填写工作单 3：【项目立项分工表】，明确项目经理、工作周期、各部门参与人员、并对贡献度权重进行初步划分；
2. 业务负责人组织相关部门负责人与项目参与人员讨论确定分工内容、工期、项目毛利、贡献度权重及相关考核指标；
3. 提交电子档予计划财务部核算后，电子档发送公司业务主管领导审核；
4. 主管领导审核通过后，项目参与人及各部门负责人在纸质文档签字，分呈计划财务部、主管领导签字，一式三份，业务部门、人事行政部、计划财务部各存档一份；
5. 项目经理管控项目整体进度，业务人员负责与客户方的商务联络及公关；
6. 项目完成后，产品部提交产品方案等文档，技术部提交开发文档、源程序代码等，相关资料提交工程分部备份存档；
7. 计划财务部核算最终项目毛利，将贡献度计入对应项目参与人员；
8. 对于不能直接产生收益的业务或产品，包括合作方与自有业务，为激励产品、技术、市场人员进行积极开发、运营推广，同样可申请立项，由公司核算间接贡献度并给予一定的物质奖励，同时对
项目参与人员承诺一定比例的为来项目收益，期权奖励。
第六条
项目实施管理
一、项目成员（含公共）职能
1. 项目经理
根据项目性质及工作内容制定项目实施计划，并制定工作单 4：【项目实施管理进度表】定期向公司主管领导通报项目进度等状态；
2. 各项目组成员
按照项目实施计划分工及规定的时间节点按时保质的完成任务；
3. 计划财务部
定期查核费用情况，核算项目成员贡献度值、项目奖金等，及时发放及办理相关费用。
4. 人事行政部
了解组内人力资源配合状态及人员流动情况，保障项目实施过程的后勤服务于供词支撑工作。
二、项目执行实施
项目经理按计划安排、指挥项目的具体实施工工作：在项目的实施过程中，处理与客户的协调关系。重大问题及时上报公司管理层、业务人员及客户方负责人。工程分部配合进行工程施工、管理、督导等工作。
三、测试与验收
项目开发完结后先进行自检，合格后向客户方申请验收。同时编写技术文档，操作手册等资料，由项目经理组织项目验收。
四、项目总结
项目经客户验收合格以后，由项目经理组织召开项目总结会议，并将所有项目资料（如：项目总结会议纪要、日常沟通会议记录、项目周报、源文件资料等）归档交人事行政部相关人员存档，由工程分部进行备份存储管理。
第七条
项目激励
一、项目如期完成，则提取不超过项目毛利 1%奖励该项目技术研发人员与产品策划人员，技术：产品的比例 7:3；
二、对长期收益的项目，承诺给予一定比例的未来收益，对于重大项目，可拿出一定比例期权进行奖励。
三、项目提前完成，可按项目提前完成而节省的开发成本的 10%-20%对技术研发人员及产品策划人员给予奖励，原则上产品策划人员占 30%，技术研发人员占 70%，原则上该奖励不超过项目毛利 3%.
四、项目滞后完成的，按其开发成本为基数扣除相应的贡献度值，扣完为止。滞后严重情况下，并按增加的开发与策划成本的 5-10%作为处罚扣除项目内的产品技术人员的工资。
五、一个季度内超过三个项目滞后完成的，对项目组内直接相关的技术、产品人员予以降职、降薪或辞退。
六、项目完成递交给客户验收以后，计划财务部将所有涉及财务数据的项目汇总，填写【费用管理总表】会用其他项目资料一起存档。
第八条
附表单目录
表 1 1 ：方案制作货演示 O DEMO 申请表
表 表 2 2 ：项目立项费用申请表
表 表 3 3 ：项目立项分工表
表 表 4 4 ：项目实施进度表
表 表 5 5 ：项目贡献度管理表
表 表 6 6 ：项目总结表
广州 M FM 工作室
6 2016 年 年 1 1 月 月 1 1 日
表 表 1 1 ：方案制作货演示 O DEMO 申请表
业务或项目名称
业务人员
项目额度（预估）
毛利（预估）
方案或 O DEMO 时间
间接贡献度
项目内容
市场分析
所需资源
参与部门人员
进度与质量评估
签字
申请人：
部门负责人：
参与人：
参与部门负责人：
参与人：
参与部门负责人
表 表 2 2 ：项目立项费用申请表
项目名称
市场人员
项目额度（预估）
毛利（预估）
项目内容
市场分析
所需资源
费用申请额度
费用进度管理
签字
申请人：
部门负责人：
计财：
主管领导：
表 表 3 3 ：项目立项分工表
项目名称
项目经理
合同编号
合同金额
项
目
成
员
名
单
序号
类型
比例
姓名
负责工作内容
工作周期
权重比例
备注
1 1
市场拓展
2 2
产品策划
3 3
4 4
技术研发
5 5
6 6
7 7
公共及其他
合计
0%
0%
项
目
实
施
计
划
阶段
工作内容
负责人
开始时间
完成时间
备注
前期准备
设计开发
测试初验上线
试运行终验
项目成员签字
审核签字
人事行政（含工程）：
计划财务：
主管领导：
表 表 4 4 ：项目实施进度表
项目名称
项目经理
序号
项目内容
进度
_______ 年 _______ 月
第一周
第二周
第三周
第四周
备注
1 1
计划
实际
2 2
计划
实际
3 3
计划
实际
4 4
计划
实际
5 5
计划
实际
6 6
计划
实际
序号
项目内容
进度
_______ 年 _______ 月
第一周
第二周
第三周
第四周
备注
1 1
计划
实际
2 2
计划
实际
3 3
计划
实际
4 4
计划
实际
5 5
计划
实际
6 6
计划
实际
注：此表为示例图表，示例项目周期为 2 2 个月，各项目可根据项目具体规定情况做调整。
表 表 5 5 ：项目贡献度管理表
项目名称
合作单位
项目经理
项目预估（合同额）
分工类别
分工细项
责任人
直接贡献度
间接贡献度
比例
总值
间接贡献度值/ / 天
天数
总值
备注
A: 拓展
商务跟进
B B ：产品
需求分析
策划方案
原型设计
C C ：技术
安卓
1000/ 天
IOS
1000/ 天
后台
1000/ 天
美工
1000/ 天
D D ：公共
公共资源与后勤工程支撑
合计
附注：
奖励细则
一、 项目成功（签订合同）：
1. 按直接贡献度比例，计算直接贡献度值（含产值贡献度及毛利贡献度）
2. 毛利贡献度计入各项目参与人员，依绩效管理进行项目奖励
3. 提前完成的项目对产品及技术人员颁发项目进度奖
二、 项目失败：给予项目补助，按间接贡献度值比例核算产品技术人员的贡献度，同时予以相应项目补助
0 1. 30 万以下项目：0 500 元
0 2. 30 万至 0 50 万项目：0 1000 元
0 3. 50 万至 0 100 万项目：0 1500 元
0 4. 100 万以上项目：0 2000 元
签字审批
项目参与人：
项目经理：
业务负责人：
产品负责人：
计财负责人：
主管领导：
表 表 6 6 ：项目总结表
项目名称
项目经理
项目位置
联系人
联系方式
项目合同号
项目组成员
合同周期
实际周期
项目开始时间
项目完成时间
是否按期完成
□按期
□提前
（）天
□滞后（）天
项
目
费
用
管
理
项目
类别
明细
金额（元）
备注
项目收入
收入小计
¥0.00
项目成本
直接成本
间接成本
财务成本
成本小计
¥0.00
项目利润
利润小计
¥0.00
项目奖金
未来收益比例
期权比例
文件签阅记录表 1 1
序号
姓名
签阅日期
序号
姓名
签阅日期
序号
姓名
签阅日期
1 1
27
53
2 2
28
54
3 3
29
55
4 4
30
56
5 5
31
57
6 6
32
58
7 7
33
59
8 8
34
60
9 9
35
61
10
36
62
11
37
63
12
38
64
13
39
65
14
40
66
15
41
67
16
42
68
17
43
69
18
44
70
19
45
71
20
46
72
21
47
73
22
48
74
23
49
75
24
50
76
25
51
77
26
52
78
文件签阅记录表 2 2
序号
姓名
签阅日期
序号
姓名
签阅日期
序号
姓名
签阅日期
79
104
129
80
105
130
81
106
131
82
107
132
83
108
133
84
109
134
85
110
135
86
111
136
87
112
137
88
113
138
89
114
139
90
115
140
91
116
141
92
117
142
93
118
143
94
119
144
95
120
145
96
121
146
97
122
147
98
123
148
99
124
149
100
125
150
101
126
151
102
127
152
103
128
153
