浅谈我国企业并购中存在的问题及建议
时间：2021-01-24 20:00:45 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2012）09-000-02
摘 要 随着医药制造行业的洗牌，比较有实力的医药制造企业开始扩充实力，单靠自身积累不足以支撑在短时间内扩大，很多企业开始并购经营不善的医药制造企业，弥补自身的生产线的短缺，同时也规避了医药制造的行业壁垒—GMP认证。在并购中出现很多失败的案例，通过对众多的并购失败的案例进行分析，可以揭示出我国民营企业在并购过程中存在的一系列的问题，本文以某制药股份有限公司为例来剖析我国民营企业并购中存在的问题。
关键词 企业并购 问题 建议
企业并购是现代经济生活中一个非常重要的现象，是市场经济高速发展的产物。企业并购既是中国经济适应世界经济发展规律的需要，也是自身经济发展的必然要求。运用资本市场，大力推动企业间的并购，对企业进行战略性改组，是我国企业改革的必然选择。而目前大多数民营企业在并购过程中的操作并不规范，导致众多并购失败的情况，本文以某制药股份有限公司为例来剖析我国民营企业并购中存在的问题。
一、企业简介及并购案例介绍
（一）某制药股份有限公司简介
该公司成立于1997年主营范围颗粒剂，硬胶囊剂、中药饮片（含毒性饮片）。颗粒剂生产线一条，毒性饮片生产线一条，年销售产值1亿，销售网络分布河南、河北、山东、安徽、四川、重庆、湖北、浙江，其他省份相对较少，主要产品乳安片年销售产值4000万元。
（二）案例介绍
2006年该公司销售部门考虑扩大销售范围，目标公司为一家制药厂，该制药公司情况如下：拥有一条口服液生产线，产品属于大众化产品，且附加值不高；该公司有股东5人组成，原控股股东因涉案在狱中服刑，在服刑期间另一名股东变更了公司的法人代表并注资成为实际控制人，且股东不和；该公司因经营不善企业无法持续经营，且在2008年又面临GMP认证的考验。
在决定接手该药厂前，公司董事长召集开会对其进行了讨论，认为目标公司生产线没有问题，接手可以进行生产；目标公司产品属于大众产品，附加值不高，技术没有问题；目标公司生产线可弥补公司销售单一的现状，解决公司销售队伍不稳定的困境，年可增加销售产值1500万元。但该公司生产线情况如何，没有进一步考查，并购的方式没有确定，启动资金没有解决，因意见未统一，没有得出是否并购的结果。但负责销售的部门认为应该接手该公司，无奈公司于2007年4月正式接手该目标公司。
并购完成后，发现：正式合同没有签订，草拟合同确定承包费年150万元；该公司生产线不适合大生产使用，整个生产线进行改造总投资200万元；该公司流动资金不足，投入流动资金400万元，造成本公司流动资金极度紧张；原公司的职工融入困难，形成两派，导致不和等等。
二、企业并购过程中存在的问题
根据上述的一个并购的案例介绍，可以发现诸多问题，而这些问题在我国大多数的民营企业并购过程中都是普遍存在的，综合考虑一下，可以总结出以下几点普遍存在的问题。
（一）企业并购的对象多为困境企业，缺少强强联合
在我国的民营企业并购中，往往为了实现自身价值最大化和增强自身竞争实力的并购比较少，反而优帮劣、强管弱、富扶贫的强弱型并购比较多，这种情况实际上是用优势企业的利润弥补了劣势企业的亏损，而整体经济效益并没有得到提高。如上述案例中的情况，该目标公司因经营不善导致企业无法持续经营，面临一系列的问题，而并购后，势必会分摊购买公司的一些优势资源，从而影响整体的经济效益。
（二）可行性分析不全面、不深入
任何一个企业要想并购成功，必须要做好并购前的可行性分析，对并购条件、并购方式、并购双方的现状，以及并购后企业的发展前景和经济效益进行认真调查，仔细分析和论证，并且从技术、财务和管理各个方面加以通盘考虑。并购的可行性分析是一项涉及面广、难度极大的工作。只有完整、系统、科学的进行分析评价，才能得出正确结论，以确保并购的成功。现实中一些民营企业对可行性分析的重要性认识不足，对一些具体数据不做深入细致的调查，仅凭感觉和想象确定；对企业内外部条件、并购双方的具体情况不做认真分析，可行性分析简单、数据不真实等等，从而导致决策失误和并购失败。如上述案例中的情况，没有进行深入的可行性分析，仅仅根据销售部门的要求就仓促的进行并购，这是不妥当的；同时，并购后发现一系列的问题，有公司的环保问题没有解决、公司生产线不适合大生产使用、口服液的瓶盖技术部门没有解决等等，这些问题也势必会影响并购后的继续经营。
（三）忽略了并购后的整合工作
近十几年来，国内外的并购实践与实证研究表明，并购失败的可能性要大于成功的可能性，而并购失败的一个重要原因在于并购后的整合不成功。并购的价值创造源于后期的整合工作，并购后整合工作是决定并购成败的关键因素。就我国民营企业并购的实际情况来看，往往是流于形式，而没有实实在在地按并购程序处理，很多民营企业的并购只停留在表面，单纯重视规模扩大而忽视并购后的整合，很多企业在并购后仅是同一个冠名，业务仍然是分道扬镳，缺少实际的整合。如上述案例中，没有重视并购后的整合，导致原公司的职工融入困难，形成两派，导致不和，这也势必会影响整个公司的正常运营。
三、解决企业并购存在问题的相关对策
（一）大力推行战略性并购，加大同行业强强联合的力度
在全球经济一体化的格局下，产业整合和发展成为全球并购的主题。通过产业整合产生协同效应，实现资源的最优配置，增强产业核心竞争力成为并购的内在动因。在产业集中度上，我国产业分散、企业规模小，面对全球竞争，我国企业参与国际化竞争的惟一出路就是实行产业整合，以此来提高企业的竞争能力。通过并购来进行的产业整合不但能提高企业的市场占有率，而且能有效地消灭竞争对手，提高产业集中度，优化产业组织结构，使产业组织朝着有利于企业发展的方向转变。可见，在当前，中国大力推行战略性并购也是适应全球产业竞争的客观需要。
（二）进行充分的可行性分析，选择合适的并购对象
企业在并购前，应对目标企业进行详细的审查和评价，分析并购方存在的优势和劣势，对目标企业进行缜密的财务分析，评估企业的文化和价值观，同时并聘请投资银行根据企业的发展战略进行全面策划，对目标企业的行业发展前景、财务状况和经营能力进行全面分析，进而对目标企业的未来自由现金流量做出合理预测，并在此基础上对目标企业进行合理估价。
（三）重视企业并购后的整合
并购过程中的最后一个阶段就是并购双方的整合。这是整个并购中最关键的一部分。整合的目的是使并购发挥作用，整合的成功与否，在企业并购中起着至关重要的作用。并购后的整合包括四个方面：一是人力资本的整合，主要包括：对被收购企业中管理人才和技术人才的评估：对有用人才恰当地安排和聘用；防止核心人才的涣散和出走；对具有潜质的员工进行有针对的培训；二是经营战略的整合，主要包括经营发展战略、产品结构战略、市场营销战略、资本运作战略等方面的重构和协调，以及与之相配套的组织结构、生产流程等方面的重组和再造；三是财务方面的整合，财务整合是并购企业对被并购企业实施有效控制的根本途径；四是企业文化整合。
四、总结
一般来说，在经济发展较快，即宏观经济处于十分景气的阶段，并购发生的数量会较多，因为并购是进行经济结构和企业调整的一个十分市场化的方式。我国经济连年高速增长为中国企业跨国并购提供了客观基础。不过企业并购是把“双刃剑”，如果事先不经过周密的计划。使用不当不仅增加不了利润，反之会加速企业亏损甚至破产。
参考文献：
[1]黄元元.企业并购中出现的问题及对策.经济论坛.2007.01.
[2]刘文纲.我国企业跨国并购中存在的主要问题及对策.商场现代化.2009.01.
