央企“市营”试验
时间：2021-01-23 12:03:15 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
“我的性格是不伤害别人”，性格平和的宋志平，说话时语速平缓，语气温和。
身兼两家央企（中国建筑材料集团和中国医药集团）董事长之职， 麾下管理资产超过3000亿元的宋志平，在接受《财经国家周刊》采访时，完全没有记者想象中的霸气。
2009年，建材集团董事长宋志平受命兼任国药集团董事长，此后仅用2年多时间，就将国药集团的销售额从400多亿元做到了1250亿元。2012年，国药集团销售额计划达到1600亿元，成为中国医药行业的领军者，并成功进入世界500强。
早年长达10年的销售历炼，留给宋志平的是温和、包容的性格。他相信，温和也是一种力量，借助这种力量，他重组了地方医药流通领域的民营企业，并在企业中推行“央企市营”和企业间互利共赢、包容成长的理念。
上世纪90年代，中国医药流通体制发生了重大变化，国药集团所从事的国家计划经济时期，全国药品计划调拨业务取消了，所属的省级商业、工业企业纷纷下放地方或改制，留给母公司的几乎是一个“空壳”。没有稳定的客户群，也没有成规模的生产基地，国药集团的经营陷入了困境。
正因如此，国药集团较早走上了一条国有资产资本化和股权多元化的发展道路。他们首先对流通业务板块进行改制，引入战略投资者——民营企业上海复星医药，成立了国药控股股份有限公司（下称“国药控股”），并于2009年在香港H股整体上市。
“央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力。”在央企和民企的合作中，宋志平探索出一个超越所有制的公式。
自2009年开始掌舵中国医药集团，宋志平带领集团先后完成了与中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司等四家央企的重组，新集团成为中央企业的医药健康产业平台。
外界认为，在上一轮的并购中，国药集团把并购重点放在了基层医药资源上，因此被业内认为是只注重面上的覆盖，而不重视兼并重组的资产是否优质，然而，宋志平的想法是，在严格遵守聚焦主业、量入为出原则的同时，把并购重点放在基层医药资源上，是想通过网络下沉，使药品服务和配送体系延伸到广大县、乡镇基层医疗机构，这会更好地配合国家基本药物制度的推行。
除了工作，他喜欢读书和思考。他涉猎广泛，包括政治、经济、历史等等，但最爱读的还是各类人物传记，美国商界传奇人物亚科卡就是他的偶像。
亚科卡曾受雇于福特公司，被福特二世无故解雇，饱受屈辱，后来成为克莱斯勒总裁，将该公司从死亡边缘拯救出来。“他有一种反败为胜的精神，能够克服重重困难，我觉得这是一种一往无前的英雄主义。”
他认为，真正的企业家应把经营企业作为自己的终身职业，并充满职业精神。中国应该有英雄的企业和企业家，社会应把真正的企业家视作英雄，给他们足够的尊重和地位。
在宋志平看来，要成为全球最大的公司，最重要的是企业要有“思想”。这些年来，在繁忙的工作之余，他从未间断过阅读和思考，并常常把中西方不同文化，不同企业家的成长、性格、经历进行比较，从不同企业家的身上学习到如何成功管理一个企业系统，最后形成自己的“格子理论”，即专业化的分工管理。
同时，他从稻盛和夫身上悟出了东方思想与现代社会和现代系统经济、现代企业管理的理论并不相悖，东方思想也能做出大企业。
央企市营
上世纪90年代，中国医药集团的日子并不好过，没有稳定的客户群，也没有成规模的自营业务，再加上资金匮乏等棘手问题，经营深陷困境。为此，中国医药集团率先改制，成为最大的医药流通业务板块。
2009年宋志平上任董事长，带领董事会积极推动国药控股香港上市，之后带领中国医药集团先后完成了与中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司等四家央企的重组。
中国医药集团3年前销售额400多亿元，2011年实现营业收入超1250亿元，其中工业销售规模超100亿元。中国医药集团已成为中国规模最大、综合实力最强的医药健康产业集团。在完全竞争领域，中国医药集团正在善用资本的手段，利用国有资本吸引和带动社会资本共同发展。
《财经国家周刊》：3年的时间，从销售额400多亿元到1250亿元，国药为什么发展得这么快？
宋志平： 实际上，现在的央企和传统的国企不同。有人怀疑，中国医药集团发展得这么快，是不是有垄断和非市场化的因素？我可以坦率地说：没有。
国药之所以发展得这么快，是因为市场化运作。在中国，医药市场是开放、充分竞争的领域。
刚成立时，中国医药集团规模很小，销售收入只有几十亿元，这几年做强做大靠的是完全市场化：制定清晰的战略，做世界一流的医药健康产业集团；利用联合重组等市场化手段进行成长；遵循市场规律管理整合和技术创新，抓住市场机会迅速发展。
《财经国家周刊》：您提出的“央企市营”是一个什么样的概念？
宋志平：就是中央企业市场化经营。中国医药集团和中国建材集团都是央企市营的典范。目前，国资委管理的117家央企，真正实施国家定价的企业只有十几家，其它上百家企业都处在竞争中。
从国际竞争看，我们急需打造大企业参与国际竞争。但由于历史原因，中国的大企业目前都是以央企为骨干形成的；在人才上，中国医药集团的干部都是以前负责全行业管理的干部，他们会从全行业角度、全国或全球布局来看问题。这些都是央企的长处，是几十年的积淀形成的，也是央企的核心专长和软实力。
央企市营有五层含义：一是国家财政控股、多元化的产权结构。近几年，中国医药集团引入了大量的社会资本，国有资本只占了40%，社会投资和股民差不多占了60%。
二是规范的公司治理，公司治理的核心是董事会。中国医药集团9名董事里，有6名是外部董事，内部董事只有3名。在6名外部董事中，有3名是社会精英人士，而不是来自国资委，这样就使决策进一步社会化、公开化。
第三是职业经理人制度。这一点特别重要，国药的职业经理人一部分是自己培养，一部分来自社会招聘，还有一部分来源于我们重组联合企业中的优秀民营企业家。国药网的建成绝大部分是吸纳了地方的民营医药公司，让他们保留部分股权，并完成职业身份的转化，成为职业经理人。
第四，内部机制要市场化。能上能下、能多能少、能进能出。
第五，按市场化规则来运行企业，与民营企业、外资企业同台竞争。
《财经国家周刊》：国企与民企如何同台竞争？
宋志平：央企和民营企业是互补的，央企离不开民营企业，任何大型企业都有无数民营企业做外包，我们共同在一个产业链里，现在又高度融合，央企有硬实力和软实力，但民企有活力，民企的创新思想、奋斗精神值得央企学习，所以我认为，央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力。
这一点在中国医药集团就能看到。国药控股这家公司就是当年与民企复星集团合作的。当年如果国药没有和复星合作，也不会有今天的国药控股。复星与中国医药集团的合作，使双方都得到了很好的发展，公司在香港上市募集资金后，又建起了全国医药网。现在，我们开公司全体大会时，往下一看，原来的竞争者，现在都成了我们的管理人员，他们拥有股权，同时又是公司的职业经理人。
延长产业链
中国医药市场的两个显著特点是“高速增长”和“高度分散”。早在2000年，位列中国医药市场排名第二的国药集团市场占有率仅为4%，为此，国药集团率先开始了医药行业的兼并重组。
重组后，按照中国医药集团“以贸做大、以工做强、以科做优”的战略, 全力推进集团五大平台—现代物流分销一体化平台、产学研一体化科技创新平台、国际经营一体化平台、医疗健康产业平台、高效管控与融合协同一体化平台的建设，依托集团五大平台协同运作，促进集团十一个核心业务—医药现代物流分销、医药零售、生物制品、化学制药、现代中药、诊断试剂与化学试剂、科学仪器与医疗器械、医药科研与工程设计、医药国际经营与海外实业、医药会展与传媒、医疗健康产业的全面发展，构成了一个完整的中央企业医药健康产业平台，实现了规模效益，推动业绩高速增长。
