医药行业整合营销模式探析
时间：2021-01-22 20:03:17 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
在市场竞争越来越激烈的今天，以传统的4P（即产品、价格、渠道和促销）为中心的营销组合模式已经不能适应现代医药行业的发展，代之以消费者需求为中心的4C整合营销模式成为企业经营者们的新宠。整合营销理论是20世纪90年代中期提出的，与传统营销4P相比，整合营销理论的核心是4C：即相对于“产品”，要求关注客户的需求和欲望（consumer wants and needs），提供能满足客户需求和欲望的产品；相对于“价格”，要求关注客户为了满足自己需求和欲望所可能的支付成本（cost）；相对于“渠道”，要求考虑客户购买的便利性（convenience）；相对于“促销”，要求企业注重和消费者有效的沟通（communication）。从4P到4C的转变，即是由以产品为中心向以品牌为中心的营销转变，由零散战术创意向系统战略的营销转变。整合营销要求企业从研发到售后各环节都必须以消费者为中心，这是一个系统的思想，涉及到产品开发、定价策略、通路设计等企业经营的诸多环节，本文结合我国医药行业的特点就如何进行整合营销进行分析。
从战略上讲，“整合营销”是将系统的观念和方法运用于企业的营销活动，将企业营销各个方面、各个环节、各个阶段、各个层次、各种策略加以系统的规划和整合。从战术上讲，我国医药企业的整合营销模式可以从以下几个方面入手：成本整合、渠道整合、网络整合、资源整合、信息整合、传播整合。
成本整合
价格永远是市场竞争中有效的营销策略，“价廉物美”是消费者永恒的追求。随着药品经营的放开，药品降价风潮愈演愈烈。然而对于药品这样的特殊商品来说，仅仅用降价这一手段难以形成企业的竞争力，药品招标中的“一中标就死”的现象即是明证。因此，医药企业应考虑的是如何把焦点从降低销售价格转移到降低生产、流通成本上来？这就要求企业从优化内外部供应链组合着手，降低原材料采购、产品流通、药品销售的一系列成本，以成本的“根本性”降低来真正降低药品的批发和零售定价，实现价值让渡，真正让消费者受益受利。云南白药集团采用信息化手段，使用生产管理系统（MPCS）很好地解决了这个问题。该系统主要包括生产计划、生产管理、质量检验、质量控制、成本核算5个子系统，主要应用于集团制造中心的生产管理，对企业的生产计划制定、生产过程控制、生产成本核算、质量检验与控制等进行管理和决策，从而有效降低生产成本，提高了企业的市场竞争力。经过一年多的运行，MPCS实施效果明显：增加销售收入14%，减少应收应付款12%；库存下降15%，企业的资金占用降低；延期交货减少30%，提高了企业在市场竞争中的信誉度；企业采购提前期缩短2周，节省了采购费用； 生产成本降低10%，有效增加了企业的生产利润与市场竞争力。
渠道整合
渠道的整合营销包括渠道的完善性和服务性。渠道的完善性，是指企业的渠道网络能覆盖所有的目标客户群，相对于每一类目标客户都有针对性的渠道相对应，让客户能方便地购买和享受服务。渠道的服务性是指只有渠道的服务质量不断改进，客户满意度不断提高，渠道才能具有较强的业务推广能力和发展空间。
如今医药企业的营销渠道由纵深型向扁平型转变，分销渠道由进货批量大、频率低的大型分销商向分布零散、进货频繁但数量小的中小型分销商甚至是零售终端过渡。医药企业对产品分销流通的渠道定位更准确，不像以前无论什么类别类型的药品都一窝蜂地找分销代理商。对于市场成熟的大众性普药继续走批发分销渠道，新药特药则更多是从渠道的最底层—零售终端（包括药店和医院）入手。
在医药行业的发展中，代理经销渠道可以说立下了汗马功劳。然而今天，代理经销渠道的不忠诚、服务质量低、推广能力差等缺陷一一浮出水面，给制药企业带来了种种隐忧。其实，正是由于厂家与代理渠道间的纯粹代理契约关系，以及商人追求经济利益最大化的本质，决定了代理渠道上述种种现象的必然存在。有效的解决方法应该是淡化厂家与渠道的代理契约关系，吸收其加入到统一的价值链中，强化支撑和服务，从而促进其不断改善对客户的服务。西安杨森根据中国国情，除了在全国各地自建销售公司外，还十分重视对分销商的开发工作，并且注重分销商的商誉。在建设市场网络方面，杨森坚持依靠国有商业主渠道销售自己产品的销售策略，并对大量经销西安杨森产品的客户在价格上实行优惠，对付款及时者实行现金折让。在与分销商的长期业务交往中，西安杨森的销售政策不但保证了其产品销售渠道畅通无阻，同时也培育了西安杨森和分销商之间互惠互利、相互依赖的新型伙伴关系，调动了经销商销售杨森产品的主动性和积极性。如达克宁霜凭借西安杨森强大的分销网络，几乎在全国任何医院、药店都有销售，即使最偏僻的村镇药店也不例外。这充分体现了分销网络的强大，而其广告口碑也吸引了各药店、各级经销商的购入要求，实现了被动渗透，两者合一让杨森的产品达到几乎百分之百的市场渗透率。
网络整合
这里主要指物流配送网。中国医药商业协会副会长王锦霞在《关于医药流通体制改革的意见和建议》中曾指出:要以大型医药批发企业为核心，建立全国区域性的批发市场，鼓励批发企业将下属的市县分公司变成自己的配送中心。营造“千县万点”工程，营销机构建在哪里，就将物流配送中心延伸到哪里，形成大的配送网络，以减少流通层次和环节，实现规模经营，创造规模效益。
在2003年的非典事件中，医药企业的物流问题被暴露出来，某些医药企业的物流系统、信息流系统不够完善，导致企业错失商机。有些医药生产企业备有充足的货源，但不能及时运输到疫区前线，不能及时找到销售的渠道，不能主动出击，大多在等经销商上门求购。改变医药企业的物流现状、构建医药现代物流体系是医药行业提升竞争力的迫切需求。
在这方面九州通走在了前面，如，九州通已建立起了覆盖全国二十多个省、市、自治区的医药营销网络，与全国三千多家药品生产企业和近十万家药品经销商、医院和政府采购团建立了稳定的业务往来关系，代理国内一百余家制药公司的一千多个产品。“九州通模式”的医药物流运作体系是九州通赖以发展的基础，在完全符合GSP条件的前提下，实现了药品储位，药品编码，药品批号，药品补货等现代化物流管理，达到了物流运作成本最低，效率最高，投资最少的目标；随着业务的发展，九州通在各地建设了现代化医药物流中心，实现了近百亿元的年吞吐量，品种、品规更加齐全，物流效率、效益得到提高。
医药商业的变局引发医药工业企业经营策略改变。医药工业以客户为中心的管理模式将取代以往以区域划分的流通格局。
资源整合
营销整合的开展，就是在策略引导下，合理、有效地对企业资源进行配置，从而提高资源的使用效率，达到企业的发展目标。因此，在进行营销整合时，必须对企业可以提供的资源进行分析，在条件允许下进行各种形式的整合。
企业应加强内部资源配置，统一使用所有资源，并注意各部门、各环节的协调一致，从而加大资源的利用率，减少企业内部的不经济；同时还要合理的利用外部资源，优化企业外部环境，减少企业外部的不经济，提高企业的经济效益。
医药生产企业、批发企业、零售企业（药店、医院）各具资源，在整合营销理念的指导下，这些工商企业完全可以由原来的纯粹性买卖利益关系转变为战略合作联盟关系。
1．供求战略合作。在社会物流方面，医药工业企业承担着前向的购、产物流，商业企业承担着后向的销、储物流。
