千亿悦达如何炼成？
时间：2021-01-26 12:05:09 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
作为立足苏北的一家地方级国企，悦达集团如何挤进“千亿俱乐部”，庞大身躯的内里又隐藏着哪些隐忧？2013年，悦达集团首次实现营业收入超1000亿元大关，江苏又添一个千亿级企业。
作为由东风汽车公司、江苏悦达投资股份有限公司、韩国起亚自动车株式会社共同组建的中外合资轿车制造企业，东风悦达起亚汽车有限公司借助其“混血”的背景，在市场上迅速扩张着自己的力量。
通过30多年的发展，如今的悦达集团在境内外拥有2家上市公司、30多家分子公司、资产总额400多亿元。在2013年完成超千亿的营收后，悦达又提出2018年整个集团的营收争取达到2000亿元。
作为立足苏北的一家地方级国企，悦达集团如何挤进“千亿俱乐部”，庞大身躯的内里又隐藏着哪些隐忧？
站在巨头肩膀上
苏北盐城，一个缺少大企业，工业基础薄弱的历史名城，因悦达的出现改变了这一历史。
1994年江苏悦达实业集团与德国黛安芬公司合资1700万美元，共同组建了盐城国际妇女时装有限公司，年产1000万件世界知名品牌“黛安芬”系列妇女内衣。从此悦达集团与跨国企业的合作便一发不可收。
20年间悦达先后与韩国现代起亚、法国家乐福、印度马恒达、德国艾文德、英国咖世家、美国大运、台湾玻璃集团、台湾南纬公司等10多家世界著名企业进行了合资合作，而东风悦达起亚便成为其中最为知名的一家企业。在利用合资公司拓展自己国内市场的同时，悦达集团还积极借助这些跨国企业来拓展国际市场。
与家乐福的合作就是一个典型。早在1999年，悦达集团就开始与这家全球第二大的零售商开展合作，悦达成为家乐福在江苏、安徽、河南、山西、河北、江西和重庆等多个省市唯一的合作伙伴。现在，悦达家乐福大型连锁超市合作开店总数达50多家。与家乐福的合作不仅为悦达集团向内地延伸提供了一个支点，同时为自己的产品找到了一个国际渠道。
2004年悦达集团与家乐福签署了纺织产品和盐城农副产品进入家乐福全球超市销售网络的合作意向书。借助家乐福遍布全球的零售网络，悦达集团将自己的纺织产品销往全球，帮助盐城农产品延伸了产业链，同时农业产业化及产品走向国际市场也拓展了巨大的发展空间。
同时，悦达集团还积极与国内企业联手。在短短的十几年中，悦达集团在陕西、山西、内蒙、甘肃、云南、湖南、江苏等地积极合作能源矿产、高速公路等资源性产业，投资形成了煤矿、有色金属矿以及8条高等级公路经营权，并不断延伸产业链。2013年初，悦达投资受让江苏省国信集团持有的陈家港发电有限公司20%的股份，成为该公司第三大股东。
如今的悦达，已经是一家横跨制造业、矿产开发、现代服务、公路投资、地产与金融的多元化集团。
三“国”演义
盐城市，这座江苏省面积最大的地级市，十年间，发生了巨大变化：盐城南洋机场成为国内首个能直飞韩国首尔的地级市机场；早在2008年，入驻盐城的韩国企业便突破了200家。这一切，均始于12年前东风悦达起亚的成立。
这个由东风汽车公司、江苏悦达投资股份有限公司、韩国起亚自动车株式会社按25%：25%：50%的股份结构共同组建的中外合资轿车制造企业，曾以“铁三角”的形象，初出茅庐就凭借“千里马”确立了其在中国汽车行业的江湖地位。但这个开创了国内汽车“中中外”合资模式先河的企业，改变了一个城市命脉走向的汽车企业，其合资合作的道路并非一帆风顺。
即便是两方合资的企业也有诸多的意见不合，更不用说像东风悦达起亚这样背景迥异的三方股东合资的企业，在合资企业内，因为文化差异、所处的立场不同，矛盾摩擦几乎每天都在上演着。
就在东风、悦达、起亚三方签订合资协议刚刚一年多时，分家的说法就已四处流传。只不过，那次传闻是起亚要和东风联手让悦达出局。当时韩国经济新闻援引现代起亚高层人士的话说，盐城工厂不仅地域狭小，而且现有设备不足以满足10万辆以上生产规模。因此，起亚一直与东风集团寻找着另一个工厂的候选地，并称暂时敲定的地点是上海邻近区域。
那次闹“分手”，起亚使劲吹风，东风称不知此事，悦达则保持沉默。至于为何最终没有分成，坊间认为原因有二：一是悦达拼死抗争，二是东风拒绝分手，而起亚回心转意的可能性微乎其微。如果东风和起亚若真的情投意合，以悦达之弱小，就是抗争到底恐怕也没有实际意义。所以说最大的可能是东风拒绝了起亚的想法。其后，该公司内部摩擦主要发生在起亚人员和东风人员方面，也从一个侧面证实了东风和起亚并不是情投意合。
数年后第二次“分手”戏的开幕，起亚则躲在了幕后，悦达扮演起急先锋的角色。盐城经济还比较落后，东风悦达起亚汽车是当地的支柱企业，一旦撤离盐城或者经营陷入困局，盐城各方面都受影响。所以当韩方以撤资来要挟时，悦达很难说不。
当初，悦达和起亚双方合资悦达起亚公司时，甚至拿不到汽车生产资格，生产的微型车销路不佳。东风进入后，三方重组成东风悦达起亚，一下子就火了，远非当年的悦达起亚可比。而东风方面派出的许多人才，都发挥了极大的作用。
人才是问题，品牌也是问题。起亚是弱势品牌，虽然近来一直在加强对“起亚汽车”的宣传，但在国内汽车业界并没有什么优势。“东风”二字去掉后，消费者根本不知“悦达起亚”是谁。
多元化的隐忧
悦达集团历经三十余年的发展，在多个行业经营管理中积累了很多有价值的经验，逐步形成了一系列悦达特色的核心竞争力。对于悦达来说，多年的超常规发展逐步构建起多元化的产业格局，但是仍然存在很多制约强化集团管控效率提升、产业协同效应实现的方面。
一是多元化经营业务带来的挑战。悦达集团自上世纪90年代初逐步从流通贸易单一业态向多元化经营模式进发，通过收购、兼并以及强势的跨越式发展和资本运营带动，实现自身产业版图的迅速扩张，走出了一条新型工业化发展的道路，并形成了工业制造、公路投资、矿产开发和现代服务业四大板块，涉足数十个行业。众多的企业被捏合在一起，本来存在文化差异，加之业务单元众多、项目分散在各地，整个集团可谓利益多元，追求多元。对此，如何实现有效的集团管控，多元业务能够围绕实现集团总体战略目标而开展相关的运营，就显得迫在眉睫。
二是“委托—代理”治理模式带来的挑战。悦达集团过去的产业基本上主要是通过收购、兼并、合资合作等方式得以发展。经典的公司治理理论要求企业按照现代企业制度规范实施企业的运营，同时股东之间的权力博弈，也使得作为大股东的悦达集团难以实施有效且深入的管控。从某种意义上，虽然由股东会、董事会等机构的存在，但经营层辖企业导致“内部人控制”情况时有发生，直接导致悦达集团的多个产业板块之间步调难以一致，即使通过委派方式派驻人员参与公司经营，但是“藩王”模式的发展已在某种程度上危及集团的权威，缺乏强有力的集团管控机制或将导致总部“空心化”发生的可能性。
三是整体风险管理控制带来的挑战。经过市场洗礼的悦达集团已成为年实现营业收入1000亿元，具有一定规模的集团性企业。虽然悦达过去施行的多元化发展可以分散单个业务风险，但由于缺乏强有力集团管控的多元化经营，将使得集团有限的资源和精力分散，直接导致风险的增加。一旦管理不善，将导致“1+1<2”情况的出现，产业间多米诺骨牌效应可能致使集团整体经营风险的发生。这在悦达2002年、2006年的资金风险危机即可见一斑，一旦这种风险爆发，将可能直接影响集团的存续发展。（作者单位：复旦大学经济学系）
