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    福耀玻璃:靠专一成第一

    时间:2020-12-29 20:05:21 来源:雅意学习网 本文已影响 雅意学习网手机站

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      福耀玻璃集团如今已经成为中国第一、世界第二大汽车玻璃制造商。它起初只是一家乡镇企业缘何能在激烈的市场竞争中取得如此大的成就?
      福耀玻璃前身是创办于1976年的福建省福清市高山镇的一家乡镇企业——高山异形玻璃厂。1983年4月,曹德旺承包了这家年年亏损的乡镇小厂。刚开始,玻璃厂专门生产水表玻璃。1985年,曹德旺转战汽车玻璃维修。经过两年的发展后,曹德旺联合11个股东集资627万元,成立了福耀玻璃有限公司。尔后,福耀不断引进新技术、新设备,经过29年的发展,成为中国第一、世界第二大汽车玻璃制造商。
      只做一种业务
      在1993年的时候,福耀玻璃除经营汽车玻璃外,还投资房地产(福耀工业村、耀华装饰公司)和证券业(参股南方证券)。1994年,经股东大会批准转让了福耀工业村和装饰公司的投资,1995年又收回了南方证券的投资,所得资金全部用于福建万达汽车玻璃公司的建设,标志着福耀确立了“以主营汽车安全玻璃及相关工业作为发展方向”的公司定位。同时,公司按照成熟资本市场的标准改组了董事局,确立了董事局成员由大股东、独立董事和管理董事三部分组成,且独立董事和管理董事的人数相加要超过大股东委派的董事原则,建立了保护中小投资者利益的法律框架,解决了公司治理结构上的问题。
      1995年集团成立,并提出了如何从股东结构上解决主营业务做强做大的问题,完成了出让42%的股权给法国圣戈班的全部谈判和法律文件的签署。同时,福耀玻璃在上市公司中最早引进独立董事制度,聘请了独立董事,这比中国证监会颁布《独立董事指导意见》还早了6年。
      期间,公司主营业务收入从上市前的1亿元增长到1995年的2.7亿元人民币,核心资产也相应从2.2亿元人民币增长到7.7亿元人民币。
      夯实主营业务
      随着新控股股东的加入和国家宏观经济政策的调整,福耀玻璃的盈利水平开始步入低谷。从1995年到1998年,福耀玻璃的累计盈利为558万元人民币,但主营业务收入从1995年的2.7亿元人民币增长到1998年的5亿元人民币,平均年增长率高达28.4%;核心资产也由1995年的7.7亿元人民币增加到1998年的11.2亿元人民币,增长了45%。福耀玻璃的主营业务基础得到了实质性的增强,用当时福建省政府一位领导的话讲就是“凤凰涅粜”。
      1995-1998年期间,福耀玻璃做了几件大事:一是申请将“福耀”注册为中国驰名商标,从而使公司从产品经营上升为“品牌经营”;二是创办了“福耀管理学院”,树立了公司以人为本、以人才促发展的管理理念,从而为公司的长远发展打下了坚实的人才基础;三是通过了国际质量体系QS9000的认证,使公司的产品质量和技术水平达到了国际标准;四是聘请了国际所的法定审计师(PWC),使公司有了国际通用的商业语言。所有这些深层次的变革,无不为福耀玻璃日后的发展积蓄了巨大的能量。
      建立产业格局
      1999年至2003年,是福耀公司汽车玻璃业务快速发展的阶段。期间,公司的主营业务收入从1998年的5亿元人民币增长到2002年的11.2亿人民币,核心资产也相应由11.2亿人民币增长到2002年的20.5亿人民币。
      1999年是福耀玻璃成功的一年。这一年,公司创始人曹德旺收购了法国圣戈班的全部股权,同时改组了董事会。此事还要追溯到1993年,当时福耀已成为一汽捷达、二汽雪铁龙、北京切诺基等84家汽车制造厂的汽车玻璃配套商,拥有国内市场40%以上占有率,成为国内汽车玻璃业的领跑者。同年6月10日,福耀正式在上海证券交易所挂牌,成为福建省第一家上市公司,其中曹德旺家族处于控股地位。
      但是曹德旺还有更大的抱负,他希望公司能发行B股,拓展海外融资渠道。新加坡、香港的一些投资银行和中介机构,给出了3个建议:一是集中主业;其次是聘请国际审计公司,这对于树立国际品牌至关重要;最后一点,引进国际大公司帮助建立福耀的规范化管理。这三点正中曹德旺的下怀。
      正是在这个背景下,圣戈班进入了福耀的视野。当时,法国圣戈班集团正谋划大举进军中国市场,希望以合资方式实现中国之旅的“软着陆”。1994年,圣戈班副总裁到中国考察,双方坐到了谈判桌前。谈判持续了两年,1996年初双方签约,圣戈班投资1530万美元,与福耀合资成立万达汽车玻璃有限公司,其中法方控股51%,中资占49%(曹德旺家族所占股份降至16%)。同时,福耀集团将42%法人股转让给圣戈班,圣戈班同时控股福耀集团和万达公司,曹德旺受圣戈班聘任,担任福耀集团总经理。
      对圣戈班来说,这笔买卖非常划算,圣戈班不仅得到了国内最好的制造商,还通过福耀在香港的2家子公司,绕过政策监管,曲线进入国内A股。而对福耀来说,它得到的则是资金、技术和管理。
      欧美是汽车工业的大本营,曹德旺早就试图开拓海外市场,经过几年的试探性动作之后,他发现,国内低廉劳动力将成为福耀抢占海外市场的“法宝”——国内的劳动力成本仅相当于美国的1/30。而当初引进圣戈班的理由之一,就是希望借助其良好的全球销售网络和行销经验,扩张海外市场。
      “劳燕分飞”没错
      很快,曹德旺就發现这不过是一厢情愿。原因很简单,圣戈班进入中国,不仅仅是看好这块市场的未来潜力,还因为其全球客户,比如大众汽车已进入中国,圣戈班需要追随这些跨国整车商进入,以提供配套部件。因此,圣戈班希望福耀全力面向国内市场——毕竟福耀只是其在全球300多颗棋子中的一颗。福耀加强海外业务拓展势必对圣戈班的海外工厂造成冲击。圣戈班当然不愿看到这种局面,他们并不支持曹德旺的美国战略,甚至在公司里提高产品的出口价格来阻止曹德旺的海外拓展计划。
      于是,当曹德旺几乎是独自在为他的海外梦想上下奔走时,这一根本性分歧暴露无遗,双方联盟的瓦解随即加速。圣戈班希望将福耀纳入自己的全球发展体系,而福耀则希望借合资壮大自身。合资走过了3年,到1999年,双方战略发展思路的分歧不但没有弥合,反而不断加大。

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