【民营医院的赢利计划】民营医院内部管理计划
时间：2020-02-20 10:57:57 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
导读：根据国务院体改办、卫生部等8部门共同制定的《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》，今后我国将医疗机构分为非营利性和营利性两大类，政府实施分类管理的目的是规范管理和促进竞争。但对出现不久的民营医院而言，“营利性医院”这个名称却更象一道“紧箍咒”，将它们本来就不太宽的市场束缚得更紧了。面对分类后的医疗市场，民营医院怎么走，经营者们陷入了思考之中
中山医科大学深圳泌尿外科医院刚刚被深圳市政府公布为“营利性医院”。对此，张西凯院长解释说医院因为从一开始就实行股份制，因此在分类时也就被列入了“营利性医院”。“我们的收费其实并不比非营利性医院高。”在采访中张院长一直在强调这一点。
根据国务院体改办、卫生部等8部门共同制定的《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》，今后我国将医疗机构分为非营利性和营利性两大类，按照不同的财政、价格政策，分别进行管理。非营利性医疗机构在医疗服务体系中占主导地位，享受相应的税收优惠政策。营利性医疗机构医疗服务价格放开，依法自主经营，照章纳税。
随着一系列医改政策的出台，长期在中国医疗体制内“默默无闻”的民营医院终于“浮出水面”，开始揭去过去因为“名不正、言不顺”而略显神秘的面纱。这次它们有了一个正式“名份”：营利性医院
竞争机制有待加强
在谈到为什么要实施分类管理时，中国卫生经济研究所的蔡仁华所长说，这实际是对已经出现的现实情况的一种确认。一是现在医院与企业或境外资金合作设立新医院的不少，这类医院以专科为主，条件较好，收费较高，而投资方也需要一定的投资回报；二是许多公立医院自身有一块“园中园”，通过引进外资，发挥专科优势项目，相对独立的这一块有盈利，有分红（医院称之为“节余”）。在这种情况下，市场上已经出现了以投资回报为目的的医院，自然要把它们与政府投资、不以营利为目的的公立医院区分开来。
作为一名卫生经济专家，蔡仁华非常清楚政府实施分类管理的目的。那就是规范管理和促进竞争。“将来卫生部门再不能去‘办’医院，而是‘管’医院，也就是主要进行医务人院与院的执业资格审定与业务指导。而在经营上，非营利性医院在民政部门登记；营利性医院则在工商部门登记，依法纳税。”
而在蔡仁华看来，引入竞争机制是分类管理更重要的意义。“公立医院由于缺乏利益推动机制，在内部管理和提高效益上都有许多不足之处。而营利性医院要生存和发展，一个重要的竞争手段就是通过加强管理来达到成本最小化。办得好的营利性医院价格并不高，但它通过有效的管理一样可以获得足够的利润。这正是公立医院需要学习的。”蔡仁华认为公立医院最大的包袱就是历史遗留的人事制度，由于专业本身的特殊性，医院人员流动性较低。再加上过去高就业、低工资的政策和养闲人、后勤社会化不够等等管理上的弊病，使得许多公立医院在参与市场竞争时负担较重。
蔡仁华认为，目前病人的消费层次划分已经渐渐出现，营利性医院的出现恰恰可以满足这种不同层次的需要，这对公立医院也会形成竞争。“你的服务不好，我就到更好私立医院去，只要我愿意为这种服务付出更高的价格。”
据蔡所长介绍，在国际模式上，公立医院没有服务与收入挂勾的概念，在对待病人上比较公平，但由于收治病人数量过大，整体服务水平上显得不够；而营利性医院则医别对待，对于收入较高的消费者来说，能够充分满足他们“以价格换服务”的需求。
与此同时，蔡仁华也承认要引进竞争机制并不是出台一个分类管理办法就能做到的。前不久北京卫生部门与部分公立医院座谈，希望有医院能主动“转型”为营利性医院，但医院院长们对“转轨“的积极性明显不高。主要就是觉得对于营利性医院而言，环境还不够宽松，经营风险太大。
“从社会资源配置的角度而言，现在绝大部分医院都是国家投资的非营利性医院。资源配置明显不合理，但对于许多公立医院而言，要转变成营利性医院，在政策优惠、管理制度等方面还有很多问题没有解决。最近政策出台了一项政策，对营利性医院免税三年，目的就在鼓励公立医院转型，但从医院院长们的反应来看，与营利性医院经营所面临的风险相比，目前出台的优惠政策吸引力还不够大。”
比如大家所关心的医疗保险，营利性医院基本没有为病人报销医药费的权利。但在国外的许多地方为了鼓励竞争，往往把医疗费分为两部份，即基本医疗费用和超额部份，对于基本费用，无论是在什么医院看病都可以享受同样的医保服务，只有超出基本费用的差额部份才由病人自理。
“如果国内出台这类政策的话，对非营利性医院会是一个更大的压力，但从提高管理效益、促进市场竞争的角度来说，我认为这是一件好事。”蔡仁华语气肯定地说道。
民营医院需要“公民待遇”
对国营医院来说，“非营利性医院”或许是顶不错的帽子；但对出现不久的民营医院而言，“营利性医院”这个名称却更象一道“紧箍咒”，将它们本来就不太宽的市场束缚得更紧了。
在深圳泌尿外科医院被定为“营利性医院”公告出来后，两天时间病人减少了三分之一，据医院了解，看过分类公告的病人大都认为这类医院收费会更高。对此张院长不禁大呼“冤枉”，“市人民医院的收费价格才是全市最高的，它偏偏叫非营利性医院，真不知道该怎么说。”据孙院长介绍，深圳市政府每年卫生拨款10多个亿，去年人民医院光拨下的设备投资就达6000万，再加上工资什么的，政府拨款高达1个亿。与此同时，医院的收费高居全市之首，收治病人的数量也是最多的。“你要说它没赚钱，谁会相信？利润都到哪儿去了，还不都是发了奖金。”相比之下，深圳泌尿外科医院平均每年的设备和科研投入仅有100万左右，而这已经占了整个医院收入的一大块。
山东万杰集团总资产近50亿元，从90年代初涉足医疗领域开始，至今已经投资建立了包括淄博万杰、北京万杰、青岛万杰、西安万杰等四家医院以及三家省级医疗研究机构和医疗设备、制药公司，其中淄博万杰医院是国内唯一通过ISO9002质量体系认证的医院，万杰制药是国内首批通过GMP标准国际质量认证的高科技制药企业。作为全国最大的民营医疗集团管理者，万杰集团执行总裁孙启银在回答记者提问前先插入了一段小小的“开场白”。
“医院分类管理是件好事，但我觉得营利性和非营利性的分类名称起得不太理想，所有的医院都是一样的，管得好就营利，管不好就亏损，没有什么‘非营利性’之说。这种分类本身就是对民营医院的一种歧视。对消费者也有一种误导。”
在谈到万杰医院的发展时，孙启银说，“在国际上，医院不能算是一个赢利单位。但投资医疗的公司可以赢利，对医院进行管理的公司也可以赢利。比如美国最大的医院管理集团，哥伦比亚医院管理公司管理着 153家医院，它在股票市场上的表现非常好。新加坡有一家管理三家医院的公司，它在股票市场上的市盈率达到 30倍，这都说明医疗设备投资可以创造很好的效益。”
作为一家民营医疗机构，万杰集团同样面临着“分类”的困扰。在谈到这次出台的分类管理办法时，孙启银坦率地说：“政策不错，但很多配套政策与措施还不够完善，底下理解和执行起来都很难。”他认为主要问题还是各级领导部门在“办医院”。仍然还在保护自己的利益。“民营企业还没有得到真正的‘公民待遇’，有些厂矿企业的医院比以前的待遇还不如。”
“比如进设备，民营医院就很难进到一些好的设备。虽然民营医院有政策不必纳入区域规划，但国家在设备配置上有条件规定，你不是哪一级医院就不能配置什么设备，有钱也不让你进。不能有效地改造，提高自己的技术档次，就无法与那些大医院竞争。到现在为止，民营医院买设备仍然是个难题。”
在这种隐性的“非公民待遇”下，万杰医院1997年投资上海的计划被上海卫生局亮了红灯，“也不说不批，也不说批，就在那儿拖着。”一直拖到2000年，万杰彻底灰心，铩羽而去。谈及此事，孙启银只有摇头，“我们在上海花的力气最大，不但颗粒无收，还赔了600万开办费。”孙启银在后来的日子里最爱说的两句话，一是“民营医院的院长要比公立医院更懂政策”；一是“投资和融资是最大的管理，对于一个民营企业来说，没有比投资失误更大的失误了。”
尽管遇到不少困难，孙启银仍然对万杰医院的发展充满了信心，他将万杰医院未来的发展目标定位在“国际性大型医疗集团”，而要做到这一点，他认为万杰的优势和长处就在于管理。
效益来自内部管理
作为斯坦福大学医学管理博士，孙启银在谈到医院管理时显得兴致勃勃，“尽管医院不是赢利机构，但我的医院绝不会像许多国有医院那样成为财政的包袱。通过提高内部管理效率，我们医院的成本可以降得很低，这样，我们集团内从事医疗投资的公司就可以成为一个很好的效益中心。”
与民营医院精细的成本核算不同，许多国营医院还处于一种“粗放式经营”状态。由于缺乏必要的成本审核与财务监管，有的医院甚至说不清自己一年究竟有多少节余。
据蔡仁华介绍，目前城市大中医院的收入结构大概是政府补贴不到10%，业务收入占40%，药品收入占50%多，由于医疗项目定价长期是由政府来定，许多传统项目收费过低，只有新的医疗项目才可以推出新的价格。因此许多手术按成本来算实际上是亏损的，总体来说，目前的医疗收费中，大型设备检查和治疗收费高，利润也高；而常规医疗项目则价格偏低，有的只能靠药费补贴，而医疗检查由于成本低，因此也有盈余。
对于公立医院来说，引进设备的投资是政府出的（或者部份补贴），但收益却归自己，因此在引进各种昂贵设备上就显得“过于积极”，在90年代初，各地盲目引进和配置如CT和MRI等高新设备成风。据说，仅北京市的CT机就几乎相当于全英国的总数，这种盲目的重复引进所造成的浪费自然是由政府承担。
“医院的收费是个复杂的问题，因为病人在就医时，与医生处于一个信息不对称状态，因此在医疗项目和药品的选择上都只能听从医生的判断。你不能说价格贵的治疗效果就一定好，或者收费便宜的更合算。在这一点上，医疗市场不能完全用经济学规律来判断。”蔡所长这么说，但他同时也认为，尽管对于病人来说，“花多少钱看病才值得”不那么容易算清，但对医院而言，成本和效益的核算还是可以搞得清楚的。
在谈到医院的成本管理时，孙启银算过一笔帐，在美国，医院的最大成本是医务人员的工资，占到医院总开支的50％左右，而万杰医院的人员工资只占5％；万杰医院最大的成本是设备的折旧，所以，良好的经营效益主要是靠提高设备的使用率。
“在世界同类医院中，万杰医院的治疗量同比是最大的，所以即使以国外1/4至1/5的收费水平，其先后近3亿元的医疗设备投资都能够在两、三年内收回，同时有能力引进发展新的医疗体系。”
而要做到这一点，就必须建立起严密的成本核算与管理制度。万杰在管理体制上借鉴了美国哥伦比亚医院管理公司和台湾长庚医院的方式，在医院和集团之间建立起了一个以资本管理为核心的医院管理公司。
孙启银说在这方面，国内医院还有很多需要向国外同行学习的地方，而自己最高兴的事情之一就是国际大型医疗集团即将进入中国，如台湾长庚医院，新加坡医疗集团等。“这是好事，国外医疗集团进来后，民营医院的力量强了，中国的政策会更加开放，整个行业的发展速度也会大大加快。”
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