[浅谈跨国并购中的文化整合]浅析跨国并购中的文化整合问题
时间：2019-05-06 03:15:09 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
企业并购作为现代企业非常重要的发展战略之一，能够为企业创造竞争优势, 但同时也蕴藏着巨大的风险，企业并购中大量冲突来自企业文化的差异性，当前我国企业并购活动呈现出较高的失败率，其中一个重要原因就是没有成功进行文化整合。
一.文化整合在跨国并购中的作用
（一）文化整合是确保并购成功的关键因素之一
企业并购不同于正常运营下组织机构的一次大调整，势必会对被并购企业员工固有的行为模式和价值观产生巨大的冲击。这种碰撞如果不能妥善处理则有可能导致并购的失败。2002 年联想对汉普咨询的并购由于企业文化整合出现问题，导致大批高层管理人员和咨询师离职。
（二）其他整合依赖文化整合
并购中人们看重的是物质要素的整合。但物质要素如果与企业文化不协调，其结果是事倍功半。Binkinshaw和Bresman研究发现，如果能在被并购企业内创造出积极气氛，淡化文化差异的消极影响，则能促进战略和财务整合的能力。
（三）文化整合有利于产生1+1>2的并购效果
企业的并购都是以壮大企业、更大利益化为前提的。企业并购将两个具有不同文化特质的企业联合在一起，需要它们相互协调和配合，以充分挖掘现有的资源潜力，实现协同效应，提高企业整体竞争力和持续发展力。
二、跨国并购中企业文化整合的策略
我们将文化整和的过程分为四个阶段: 探索期、碰撞期、磨合期和拓展期，下面就文化整合的四个阶段,具体地论述文化整和的的策略。
（一）探索期
探索期是指全面地考察并购双方文化的状况、差异以及根据考察的结果做出初步整和方案的时期。在这个阶段,双方的人员开始相互认识,并按照自己价值标准去“考核”对方,交流和沟通比较少,并且多以“理性为主、感性为辅”。
这一阶段主要的策略是识别文化差异,构筑共同的愿景。文化冲突是由文化的差异引起的,因此必须首先对文化差异进行识别。企业并购后, 双方应及时组建整合项目工作小组，并制定有效的文化整合计划，深入调研被并购企业文化的特征、类型、强弱及作用。调研工作应首先从被并购企业表层的物质文化开始, 然后逐步深入到制度文化、行为文化和精神文化层次。通过调研，找出并购双方的价值观、经营理念、经营方式、劳动人事、组织结构、管理制度等方面的差异所在，明确树立优秀企业文化的主体, 形成共同的价值观, 以此来指导全体员工的行为；对于属于不良的文化习惯或行为, 通过正确和适当的方式、途径潜移默化地去影响它、改造它；对于属于技术规范的文化差异, 通过组织学习培训直接改造它。通过上述方式，提炼出有利于并购企业发展的价值观、经营理念，统一全体员工的思想和行为，实现文化协同。在并购时，企业高层领导应高度重视并购后的文化整合问题，各级政府部门和主管领导应尊重市场运行的规律，减少对并购企业的行政干预，以保证并购工作的顺利进行。
并购企业的文化整合，需要一个能够鼓舞员工的愿景规划，这个愿景规划必须明确地加以表述，并传达给每位员工。一个好的愿景规划需要全员参与，在全员的参与下达成共识，形成企业发展的共同愿景。当并购企业建立了一个美好的愿景规划时，全体员工对他们所做的工作感到兴奋，企业中弥漫着一种骄傲、神圣的热情，在愿景的驱动下，他们感觉到工作的价值和人生的意义。员工满意度的上升，极大地提高了工作的效率。中外并购企业的实践表明，并购企业只有首先进行思想文化观念上的沟通，达到彼此接受和文化相融，形成共同愿景，才能最终达到行动上的协调一致。
（二）碰撞期
碰撞期为文化整和开始执行的阶段。这一阶段往往伴随着大量的变革措施,如新的组织结构的建立、管理层的调整、人员的精简或启动较大的项目等。随着文化整和步骤的实施,各种文化直接发生接触和碰撞,冲突的产生在所难免。此时，组织中气氛比较紧张，士气较低且起伏不定，组织成员可能会抵制各种形式的变革,并伴随着挫折、愤怒和对立的情绪。
这一阶段的主要策略是发展文化认同，进行跨文化的培训和沟通。跨文化培训和沟通包括对文化的认识、文化的敏感性训练以及冲突的处理等。文化整和的模式不同，跨文化培训和沟通就应有所侧重: (1)对于融合式的文化整和模式，培训和沟通的重点在于双方的人员对新的文化的认同，应通过敏感性训练来加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解；通过各种正式和非正式、有形的和无形的文化沟通机制，打破每个人心中的文化障碍和角色束缚，找出不同文化间的相同之处，强化每个人对不同文化环境的适应性，提高不同文化间的合作意识。(2)对于吸纳式的整和模式，培训和沟通的重点是被并购方的人员，要强化被并购方的人员对企业的经营理念和文化价值观的认同，建立规范的企业组织结构和双方认同的各种沟通机制；通过技术培训和管理培训使得员工的观念尽快的更新,以适应新的经营管理环境。(3)对于隔离式的文化整和模式，由于它们只是企业在短期内的一种权宜之计，培训的重点则主要在于减小企业间的文化分歧，消除对对方文化的成见和误解，为下阶段进行有效地整和沟通做准备。
（三）磨合期
磨合期是指两种文化逐渐走向融合发展的一个较长阶段。在此时,尽管绝大部分的“显性”矛盾已经解决，但是各种“隐性”的矛盾仍可能存在，其主要表现为以下几个情景：(1)自我表达之隐藏性——表里不一，外表显露的意愿不是其内心真正的目的。(2)相互沟通的不完全性——经常因为工作职位上隐含的顺从压力使成员把间接、隐晦的方法传达给对方。(3)满足自我需求——假装与对方理念一致而利用对方来满足自己的需求。(4)角色规范的不对称性——工作关系中利用对方履行其职务中内含的义务与责任,而从中取得方便。“隐性”的矛盾的存在，构成了对组织利益的潜在威胁，“隐性”的矛盾长期的积累往往容易导致不良行为和显性矛盾的反复。
这一阶段的主要策略是排除“隐性”的冲突，强化员工的行为，以促进文化的巩固、融合和发展。管理者在对人员的行为进行强化时，要遵行“强化理论”的一些行为原则：(1)要依照强化对象的不同，采用不同的强化措施。因为文化背景不同，需要就不同，强化的方式就应该不一样。(2)在强化手段的运用上,应以正强化为主，在必要的时候也可实施负强化，对不利于企业的行为给予惩罚,做到奖惩结合。(3)及时反馈。及时反馈是很重要的，组织成员在实施了某种行为以后,即使是管理者表示“已注意到这种行为”，也能起到正强化的作用；如果管理者以这种行为不予注意,这种行为重复发生的可能性就会减少以至消失。因此，管理者要善于发现并排除各种“隐性”的矛盾，不仅要注重员工的协调和沟通，更要注意对员工的行为进行强化。
（四）拓展期
拓展期是在双方文化趋于融合的基础上,整和创新出新的文化的时期。此时，组织的管理人员和员工之间基本形成了共同、共享的价值观和理念，并逐渐发展到不容置疑的基本假定,从而完成新文化的整合创新过程。
这一阶段的主要策略是深化共同价值观，树立崇高目标，增强凝聚力，促进整合文化的不断创新和发展。价值观念作为企业文化整合的核心，必须对此加以深化才能形成持久的信念和基本假定，增强员工的向心力和凝聚力。崇高目标对员工的目标和行为具有强烈的导向和诱导作用，人们在为着共同目标奋斗时，往往会忽视导致冲突的因素。而根据企业凝聚力的三层次系统分析法，在树立崇高目标后，还必须侧重目标内化层次,即将企业目标内化为个人目标，以进一步增强凝聚力。
总之，在企业并购的管理整合中，必须要重视企业文化方面的整合和创新。充分理解企业文化整合的全过程，把握各个阶段冲突的主要特点，采取相应的策略进行文化整和的管理，并购才能真正成为企业提高整体竞争力和持续发展力的有效途径和手段。
