标杆管理案例分析 标杆管理在企业绩效评价中的应用
时间：2019-04-15 03:21:16 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
摘 要 本文在介绍标杆管理的基础上，以作业分析为例具体阐释了标杆管理在企业绩效评价中的应用，并且提出了标杆管理对我国企业业绩评价的借鉴意义。 关键词 标杆管理 绩效评价 应用
中图分类号：C931 文献标识码：A
随着经济的不断发展，绩效评价方法也在不断的进步，继杜邦财务分析方法、沃尔评分法、综合评价方法三种广泛使用的财务绩效综合评价方法之后，又出现了经济附加值(EVA)绩效评价方法，以及兼财务指标和非财务指标、短期指标和长期指标、静态指标和动态指标于一身的综合平衡记分卡等绩效评价方法。但是，无论是杜邦财务分析体系，经济附加值还是对平衡记分卡的研究，对于绩效标准该如何设定却一直含糊不清，因此难以对企业绩效做出合理的评价，而标杆管理的发展使这一问题得到了解决。
本文尝试将标杆管理方法应用于企业绩效评价中，为企业制定绩效评价标准，从而对企业的绩效进行合理的评价。
一、标杆管理概述
（一）标杆管理的基本理论。
标杆管理，也被称为定标比超、基准管理、标杆瞄准等，它是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，强调的是以卓越的企业作为学习的对象，通过持续改善来强化自身的竞争优势。具体来说，标杆管理以行业中或跨行业的领先企业作为标杆和基准，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列规范化的程序，以持续和系统化的流程来评估其产品、服务和工作流程，以达到强化自身竞争优势，赶上并超越竞争对手，最终改进和提高经营绩效的目的。
可见，标杆管理能够帮助企业设定绩效衡量标准，通过比较分析，合理评价企业的绩效。它的目的在于找出企业自身的绩效差距，通过借鉴先进的经营模式和理念达到增强企业竞争优势，改进和提高企业经营绩效的目的。
（二） 标杆管理的作用。
实施标杆管理的主要作用体现在如下的几个方面：
（1）标杆管理法是一种战略管理工具。通过标杆管理，企业可以明确所处的地位，从而制定适合本企业的有效的中长期发展战略，并通过与竞争对手对比分析来制定战略实施计划，以及选择相应的策略与措施。
（2）标杆管理有助于建立学习型组织。通过标杆管理，企业可以克服不足，增进学习，从而成为一个能熟练地创造、获取和传递知识，并且善于修正自身行为，以适应新的知识和变化的学习型组织。
（3）标杆管理有利于企业形成自己的核心能力。通过杠杆管理，企业能够将卓越企业先进的经营模式和理念进行彻底地分析，再经过适当地改善，作为自身企业的内部发展部标，最终形成自己的核心竞争能力。
（4）标杆管理是一种绩效管理工具。通过杠杆管理，企业可以根据卓越企业绩效及其实践途径制定绩效评价标准，然后通过比较分析对其自身绩效进行评价，同时制定相应的改善措施。因此，标杆管理可以作为企业绩效管理与绩效提升的工具。
二、杠杆管理在企业绩效评价中的应用
以下主要以作业分析为例,具体阐述杠杆管理在企业绩效评价中的应用：
（一）作业成本法与标杆管理。
作业成本法(Activity-Based Costing)是一种以作业为成本对象，依据作业企业对资源的消耗情况，将资源成本分配到作业，再由作业依据成本动因追踪到产品成本的形成和积累过程，由此得出最终产品成本的一种成本核算管理方法。作业成本法从作业及其成本的确认、计量与分析发展到企业管理的诸多方面，形成一个企业管理新思想—即作业管理(Activity-based Management)，其核心部分亦称作业成本管理(ABCM,Activity-Based Cost Management)。
ABCM是根据作业成本计算模型为管理决策制定提供经济信息的一整套方法。形成ABCM系统通常是基于历史成本信息在企业内部完成的，然而，仅仅进行内部的ABCM分析所提供的信息是不够的，从这样的过程中获得的信息作为标杆是次优的和不具竞争性的。由此，企业需要寻求适当的外部标杆(取决于有待分析的功能、产品或流程)以改善业绩并更有效地使用ABCM信息。
（二）用标杆管理进行作业评价的步骤。
这一过程本身也是对企业业绩在作业层次上的比较评价。具体来说，通过标杆管理进行作业评价的步骤如下：
(1)进行内部分析，确定标杆管理内容。充分了解企业自身状况，明确需要改善或者提高的环节，企业要根据自身情况确定标杆管理内容。
(2)选择标杆管理对象。标杆管理对象的选择不可掉以轻心，选择合适的标杆对象，有时候不但可以简化标杆管理过程的困难程度，还可以强化标杆管理的效果。选择标杆管理对象可以运用数据库信息搜集方法，可以通过世界上的一些著名数据库如A.T.Kearney数据库来选择标杆管理对象。
(3)搜集分析信息。这包括以下工作:首先需要识别主要作业活动；然后要建立主要资源库，对于成本核算可以考虑建立人力资源成本库、技术成本库、直接分配成本库和其他成本库；在此基础上，需要搜集成本驱动信息，将成本分配至每项作业，计算单位作业成本；最后需要对与标杆之间的差距进行分析，一般分析是对流程进行的，这里需要对交易处理流程，财务管理流程，决策支持流程和控制管理流程等进行分析。
(4)识别改进机会，采取变革行动。在以上步骤的基础上，通过综合分析，识别可能的改进机会，并采取变革行动，提高绩效水平。
(5)监控及评价。在实施标杆管理的过程中，需要不停地对这种实施进行监控和评价。监控是为了保证实施按计划进行，并随时按照环境的变化，对标杆管理的实施过程进行必要的调整；而评价则是为了衡量标杆管理实施的效果。
三、如何使标杆管理成熟地运用于企业绩效评价
综上所述，标杆管理是企业业绩评价、改善的有力工具。我国目前还处于标杆管理理论的引进阶段，有些企业己经尝试将标杆管理运用于组织绩效的改善之中并取得一定成绩。标杆管理要成熟地运用于企业管理与业绩评价，我们建议: (一)标杆管理应制度化、组织化。
在国外许多企业中，标杆管理已经实现了制度化，不再是一项权宜之计，表现在有一套稳定的企业保证体系，有常设的负责标杆管理的机构(至少有工作小组)，专人负责并动员所有员工积极参与。我国企业若想在国际、国内市场竞争中立于不败之地，必须将标杆管理形成一种制度用于企业的运作过程，坚持不断地改善、学习，才能持久地获得竞争利益。
(二) 形成一种标杆企业文化。
企业应逐渐形成一种标杆文化。在我国建立健康的标杆文化，首先应从企业高层做起，管理者应真正关心企业的发展前途，树立创新意识；其次，通过教育、激励、内部沟通渠道，使全体员工树立一种标杆意识，企业应营造学习别人之长，补己之短的氛围，如定期公告学习最佳实务对公司业绩的促进作用，奖励创新意识的员工；再次，有计划有系统地对员工进行在岗或离岗培训，灌输标杆企业文化的精髓；最后，要加强企业伦理文化建设，培育一种公平竞争的标杆企业文化。
(三) 加快标杆管理网络和资料库建设。
标杆管理理论在实践中的推广与应用依赖标杆管理网络与资料库的建设。在美国，1993年管理会计师协会(IMA)建立了一个持续改善中心，是为财务管理功能领域建立的标杆管理数据库，用来帮助成员公司辨认最优实践和改善业务流程；另外还有来自不同产业的组织就某类功能(或流程)而组建标杆管理网络。如一个名叫“财务品质网络”，其成员来自联邦快递、施乐、西屋、数字设备、杜邦等公司的财务部门，他们彼此分享成员之间卓越的财务功能。我国在这方面的经验和努力明显不够，加快标杆管理网络和资料库建设对于我国企业顺利开展标杆管理实践已是刻不容缓了。
四、总结
标杆管理作为一种有效的企业经营管理工具，它通过一系列规范化的流程运作，能提高企业的产品质量和服务水平，提高企业的核心竞争力和竞争优势，最终提高企业的绩效水平。标杆管理作为一种绩效管理工具，它得到了越来越广泛的应用，并在企业的实际应用中取得了很好的经济效果。□
（作者：张晓海，本科，中国北车唐山轨道客车有限责任公司，高级经济师，研究方向：人力资源管理；曹国伟，硕士，中国北车唐山轨道客车有限责任公司，工程师，研究方向：人事管理，绩效管理；张继林，管理学博士，中国北车唐山轨道客车有限责任公司，工程师，研究方向：薪酬管理，绩效管理）
参考文献：
[1]杨铮.定标比超法及其在提升企业竞争力中的应用探讨.南京理工大学学报,2003(4)
[2]魏拴成.标杆管理一企业获取竞争优势的新方法.企业活力，2003(7)
[3]朱建武.海尔实践:标杆管理中战略创新.财经理论与实践，2002(23)
