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    【华图教育的管控短板】 十大教育加盟店排行榜

    时间:2019-04-15 03:29:35 来源:雅意学习网 本文已影响 雅意学习网手机站

      这种连锁式的教育集团扩张模式,无疑增加T母公司的管理幅度,集团对异地的分校很难做到集权和分权的收放自如,集团上下没有一个有效的管控体系支撑整体战略的实现,导致很多矛盾激化,内耗增加
      作为公职考试教育培训的先行者,华图可以说是“第一个食螃蟹”。2001年成立的华图教育适逢公务员考试热潮,迅速成长为公职培训领域最具实力的企业,并用其独创的“庖丁解牛式模块化教学”将这块“蛋糕”做到一个非常细致的程度。
      在华图教育的收入中,虽然80%以上来自当家业务公职培训,但是华图的版图已经越来越大,从公务员培训领域延伸到司法、银行、证券等多个职业和资格考试培训领域。如今华图教育已发展成为以公职考试辅导、华图网校、职业教育为核心,集教育培训、教研开发、教育服务、图书杂志音像出版发行于一体的大型综合性教育产业集团,在以公务员考试培训辅导为代表的公职教育领域独树一帜。
      教育培训产业化的最大顽疾在于版图扩张之后对于教学质量难以管控,华图的创始人易定宏也一直强调:企业做强容易做大很难。眼看“雪球”已经越滚越大,华图能否依然游刃有余?
      应试教学模块复制
      公职教育目前被公认为朝阳产业,国家和地方公务员考试为代表的公职考试热潮近几年持续升温。目前公职报考人数全国超过1000万人以上,真正成熟期的市场规模约为45个亿左右(不包含网校及图书)。
      从2001年的4人团队,发展至今的师资人数上千教育集团,华图与别的公职教育培训机构有所不同,在两方面投入很多精力:一是自己培养老师,掌握核心竞争力;二是推广渠道铺设广泛。
      培训行业看似门槛不高,大多是机构只关注招生和名师两个环节。然而,“名师”并没有受到好评,反而因教学风格各异导致学员无法适应。
      华图创始人易定宏认为,培养专职教师才能把核心竞争力掌握在自己手中。华图对教师的挑选非常严格,先做讲座、试讲、经过半年才能上岗。
      不仅如此,由于服务者和服务对象都是个人。每个教师和学生的知识水平各有差异,如何进行标准化的“生产”,实现可复制的增长,是一道难题。而只有解决了商业模式的标准化,才有可能实现连锁发展,进行快速扩张。为此,华图首创模块化教学。从而实现了可复制性。易定宏将“行政职业能力测验”的各部分打散,分科分类,每一部分都由不同的老师来讲,充分发挥老师的最强项,让考生掌握一套准确、快速的应试方法。
      过速扩张风险潜藏
      2009年12月,华图与深圳达晨创业投资合作,成功引入超过2亿元的风险投资。达晨进入后,帮华图将业务从线下延伸到线上,通过网络平台实现个性化教学,进行多平台尝试。
      值得借鉴的是,前几年中国教育培训领域春江水暖,在新东方率先海外上市的强大示范效应下,民办培训企业海外上市仍方兴未艾,但这种盲目的追求上市同时也暴露出一些问题。新东方上市的两年内,老俞就曾不止一次地在公开场合说,“我后悔上市了!”
      因为教育培训企业上市后,首先将面临确保培训质量与满足股东盈利需求之间的矛盾。为了实现规模扩张,教育培训企业会运用连锁式的教育集团扩张模式,不断把触角伸向全国各个省会城市以及经济发达城市,利用上市融资的资金直接建立分校,或者是收购一些颇具实力的辅导学校。
      过快的并购往往会背上了沉重的经济负担。一些教育集团过度追求规模扩张和利润的短视行为,往往会伤害教育产品的声誉和长久的生命力。同时,这种连锁式的教育集团扩张模式,无疑增加了母公司的管理幅度,集团对异地的分校很难做到集权和分权的收放自如,集团上下没有一个有效的管控体系支撑整体战略的实现,导致很多矛盾激化,内耗增加,所以教育培训企业上市之后的路并不怎么好走。
      管控薄弱亟待加强
      在积极筹备创业板上市的这条布满荆棘的小道上,华图是否应该放慢脚步冷静思考,固本培元,强化集团管控?
      回顾发展历程可以看出,华图的管理大致经历了自发式管理、粗放式管理和目前刚起始的精细化管理三个阶段。随着达晨创投的风险投资,2010年华图开始逐渐进入了精细化管理的阶段,根据产业集群成立了不同业务门类的事业部,同时总部还组建了新业务开发中心、战略管理部、信息管理部、培训中心等新部门,进一步完善了职能服务支持。
      但华图面临的问题是,事业部成立时间尚短,与总部的权责界面划分难免存在模糊地带,很难使总部真正发挥出投资决策中心的作用;加之风险投资的引入和开创教育培训公司国内创业板上市先河的挑战,要求华图站在新的平台和高度上思考整个集团化背后的运作,构建适合自己下一步发展壮大的复合型集团管控体系,思想管理与管控平台的搭建,将显得更加迫切。
      华图应该明确集团作为一个经济联合体,必须本着集团价值最大化的终极目标,从发展模式、资本运作战略、产业组合战略、横向战略、集团能力战略五大核心要素出发集中制订集团战略,统筹设计总体发展思路,采取集团一盘棋的全局部署,以形成矢量合力。
      同时,公司要想对图书、网校等事业部实现集权有道、分权有序的管控,必须建立复合型集团管控模式,并从治理、控制和宏观管理三维度加以落实,优化集团总部的组织结构,明确与事业部之间的权责界面划分,通过管控机制保障集团管控体系高效运行,兼顾上市公司规范治理的监管要求。实现华图真正的精细化管理时代。
      虽然随着公务员这一职业的“走红”,公职教育进行得如火如茶,但这一行业跟政策变动联系紧密,未来可能有很多变数。如何应对这些变动,也是华图应当考虑的问题。
      值得借鉴的是,华图在发展的过程中,每一个业务模块虽然发展都很快,但背后花的“慢功夫”很多,每一步走得比较扎实,基础比较好,跨领域复制不易出大错,对根业务不会有太大的影响。
      展望未来,华图精细化管理的路还很长。任重道远,集团管控的优化也不是一朝一夕一蹴而就的。而是一个不断精细和完善的过程,是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。
      (作者系华彩咨询集团咨询顾问)

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