它如樱花,绽放在排比句 “樱花”绽放的秘密
时间：2020-02-12 19:10:22 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
一个油网,一次安检,让“樱花”的口碑传播成为典范。 坊间流行一句话:小康不小康,关键看两房。这里所谓的两房就是厨房和卫生间,可见两者对于中国百姓的重要性。
在2009中国十大厨卫品牌排行榜系列中,来自台湾的樱花品牌入选热水器、吸油烟机、灶具等各种名单,和德国西门子、日本林内、美国的A.O.史密斯以及意大利的阿里斯顿等非本土品牌并驾齐驱。
作为台湾第一的厨卫品牌,樱花在大陆的15年并非一帆风顺,正如樱花卫厨(中国)股份有限公司总经理廖金柱对《新民周刊》所说:“樱花在大陆要学会遗忘,这种归零的心态才能让樱花忘记自己在台湾的成功,从大陆重新开始。”
服务至上
在台湾,樱花(Saku-ra)是厨卫专家的代名词。台湾樱花企划处资深经理黄耀庆告诉《新民周刊》,樱花在台湾已达到40%的市场占有率。
台湾樱花由张宗玺、张宗明兄弟创立,最初从代工起家,在1978年已是台湾最大的除油烟机代工厂,供应台湾以及海外品牌。由于厨卫产业经过几十年发展沦落为夕阳产业,张宗玺发现这一市场愈来愈小且竞争惨烈,因此他决定创立自己的品牌。从代工转型自有品牌,樱花立刻面临与既有客户竞争的问题,很多客户直接撤单,造成工厂被迫停工3个月。但是樱花靠着毅力支撑下来,直接和消费者接触,在营销上注重宣传产品本质,虽然樱花推出的第一台除油烟机是当时台湾市场均价的3倍,但樱花打出“油网永久免费送到家”的口号,为产品创造出附加值,让Sakura品牌在台湾一炮而红。黄耀庆表示,这一做法在东南亚的同行业中是首创也是唯一的,通过每年免费送的油网,消费者每年都会注意到Sakura,未来选购产品也容易想到这个品牌,这就是CRM(客户关系管理)的最佳例证。
在家电业“产品、营销同质化”的大背景下,樱花一直在市场推广方面坚持探寻“优势差异化”之路。经过多年观察,樱花发现对销量刺激作用最明显的市场推广活动,就是小区的安全检查活动。例如,樱花于1986年开始热水器“永久免费安全检查”服务,每年6-8月,都会如期为客户免费上门安检,这对樱花的口碑传播起到了日积月累的推动作用。这些售后服务的创新模式,在樱花进入大陆市场后也同样使用,并成为樱花在世界厨卫界的优势之一。
樱花每年投入的研发资金占营业额的3%-4%,注重技术创新。例如,一台添加了电脑控制、可以做到恒温的热水器,就可以卖出普通热水器3倍的价格,这样鼓励樱花多推出高科技优质产品。樱花也很注重成本控制,以前灶具用的是铜,现在改用铝合金,这样就有了成本效益。此外,对于欧美国家厨卫设备的优美设计,樱花不会过多模仿,毕竟西方的除油烟机不符合中国大火油烟快炒的形态,因此樱花的产品更适合中国消费者。
因地制宜
樱花正式进入中国大陆市场是在1994年,当时在台湾市场的占有率已经超过30%。“但是台湾太小了,而我们有使命感到大陆来推广优质的厨卫产品。”廖金柱当时和同事考察了长三角、珠三角和渤海湾等地,认为在中国大陆的沿海,华东地区最有发展潜力,所以选址国家级昆山经济技术开发区,那里两免三减半的优惠政策和硬件配套设施很有吸引力。
廖金柱的团队立刻在大陆市场面临了两大难题:一方面,1994年的老百姓收入还不高,可支配收入十分有限,定位中高端的樱花品牌的厨卫产品对于当时的中国消费者而言太贵了;另一方面,大陆的市场环境很复杂,各地区使用天然气或煤气,对于热水器、煤气灶都有不同要求,不像台湾那样标准统一。廖金柱没有气馁,他发现大陆消费者喜欢“一步到位”,虽然钱不多,但是舍得花钱买自己喜欢的产品,因此樱花加大了大陆市场的宣传力度;各地区标准各异,樱花就因地制宜,随机应变,针对不同地区不同消费者推出相应产品。
到1999年,廖金柱就领导他的“樱花舰队”创造了年营业额4.6亿元、税后利润1.08亿元的惊人业绩,在台湾120多家上市公司中创下利润、资本回报率、盈利能力“三个之最”。
廖金柱打市场讲究用“心”。用心揣摩市场,用心贴近用户,用心创造独特的营销策略。他说,企业经营不能只顾赚钱,消费者是我们的衣食父母,不为他们服务,还服务谁?自打“樱花”除油烟机打入市场以来,樱花公司在全国推出了油网永久免费送到家、燃气热水器永久免费安全检查服务项目。仅此两项,每年就花费200多万元。尽管看到了大陆巨大的消费市场,但这些年廖金柱始终坚持:服务一时跟不上的市场,绝对不卖“樱花”产品。
即便服务跟得上,樱花也会在大陆遇到之前没有想到的麻烦。例如终身免费送油网服务,因为台湾地方小,因此退件非常少。“大陆太大,邮政问题或客户搬家,导致油网退件相当多,消费者也会抱怨收不到油网。”廖金柱说,“我们因此成立了第二个送网系统,把退件送到全国几十家分公司,挨家挨户一个一个找。有的分公司甚至登报寻找失踪的客户。”目前,樱花油网在大陆市场的送达率高达99%,比台湾还高。樱花“创新、品质、服务”的经营理念,已经在大陆绽放……
厚积薄发
在2008年的金融危机中,樱花安然度过。“2007年下半年开始由石油上涨引领的生产要素快速涨价,我们却没有堆积存货。当时市场上很多品牌多次涨价,樱花只在2008年做出一次价格调整,并且是针对局部市场,幅度很有限。从2007年下半年到2008年上半年,我对价格的控制可谓是痛苦的体验,当时我压力很大,不断与供应商谈判,告诉他们市场上供需是有临界点的,一旦突破了临界,供需关系会自我调整,这轮涨价只是过渡期,一定是会过去的。”廖金柱说,“我一边是严格控制价格,一边则是把库存压到最低。果然,2008年下半年开始,产品价格普遍崩盘,很多同业面临亏损,更多的企业因为资金链断裂和市场萎缩的双重压力而倒闭。樱花的资金链状况良好,并且我们会继续保持既定的路线和战略。”
2008年,樱花在大陆市场产品销售收入14.9229亿元人民币,净利润1.095亿元,上缴所得税2226万元。2009年樱花(中国)的增长率是15%,廖金柱表示,樱花的产品目前占大陆整体市场5%,希望可以在2013年翻两番。“厨卫是必需品,买新房总要的,这是刚性需求。”廖金柱表示,2010年是樱花的发展年,预计增长率高达30%。
让廖金柱如此充满信心的也许是樱花的另一个开创性产品――“整体优化解决方案”,通过一对一厨房需求顾问VIP服务,为顾客身打造理想的整体厨房。2008年,樱花投资1亿多元,建成面积2万平方米的现代化整体厨房生产基地。
“其实,在中国台湾市场,我们整体厨房的市场占有率,甚至超过了我们的厨房电器,目标市场中每5家用户有3家选择樱花,我们的100家厨艺生活馆,已经为客户造了40多万套厨房。只是整体厨房进入中国大陆市场比较晚,今后将是樱花的一个战略重点。”廖金柱表示,樱花是华人中最早研发整体厨房产品的企业。“我们梦想要让中国人的厨房生活变得更现代,更时尚,更有格调品位,让生活更有品质。”
对于樱花目前在大陆市场取得的成绩,廖金柱认为这归功于樱花公司长期坚持的一个经营理念――坚持为市场提供高品质产品的同时,力求为消费者提供更高品质的服务。“宁愿放弃一个市场,也不想受到任何一个消费者的抱怨。因为口碑不是靠品牌的口号宣传出去的,而是通过消费者的宣传得到的。”
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