成本控制存在的问题及对策分析【建筑工程成本控制存在的问题及其对策】
时间：2019-04-01 03:15:16 来源：雅意学习网 本文已影响 人 
摘要：随着建筑市场竞争的日趋激烈，在保证建筑工程质量的前提下，降低工程成本提高经济效益，是施工单位面临的重大问题。本文针对建筑工程项目成本控制存在的问题提出几点可行的治理对策。
关键词：施工单位；成本控制；存在问题；治理对策
中图分类号： F045 文献标识码： A 文章编号：
Abstract: along with the construction market competition is intense with each passing day, to ensure the construction quality of the premise, to reduce engineering cost and increase the economic benefit, the construction unit of the major issues facing the. This article in view of the construction project cost control puts forward a few feasible countermeasures.
Key words: construction unit; cost control; problems; Countermeasures
在日益激烈的建筑市场条件下，施工单位的利润空间越来越小，通过加强成本控制，是增加施工企业利润的有效途径。建筑工程项目成本控制是对建筑工程实施过程中发生的各种耗费，通过各种手段实现预定的成本目标，并尽可能地减少成本费用的一种科学的管理活动。如何加强项目成本控制，是施工单位不得不重视的问题。本文就对施工企业在建筑工程项目成本控制中存在的问题进行分析，并提出解决的对策。
1 施工企业成本控制存在的主要问题
1.1施工企业成本计划有缺陷
施工技术人员只重视技术可行性，考虑不到工程计划的资金成本。 项目组织人员为了提前完成工程计划，不考虑成本，盲目投入过剩设备和人力。企业财会人员不了解施工特点，只从节约成本费用上编制成本计划。各部门无法实现有效协调和沟通，导致计划成本的实时跟踪性差，很难及时发现成本偏差。我国施工企业成本预测滞后，往往不能在投标报价之前对投标项目的成本进行测算，更没有严格按照责、权、利相结合的原则，将目标成本进一步分解到企业各部门、各项目。 这导致了成本管理控制难收实效。
1.2 现场施工与财务管理不协调
由于施工企业往往同时做几个工程项目，项目地点也很分散，施工技术人员和组织管理人员的能力也有差别，即使预算做得很好，也会有成本偏差。个别项目经理全局观念差，考虑个人和本部门利益多，认为规范的财务管理反而束缚了其管理的灵活性。 虽然大部分施工企业都有自己的财务管理办法，但内容过于单一，往往侧重于成本费用支出审批程序等会计基础工作，其预算管理、收入管理、资产管理、财务分析等重要职能均不能充分体现。
1.3施工成本控制不力
施工企业往往只重视施工过程中的进度完成情况，却很少考虑施工成本，有时候会出现窝工、费料等现象，致使项目成本扩大，压缩了企业利润空间。施工企业现有的内部控制只注重制度的文字编写环节，却忽视如何执行制度、判断和报告制度执行的状况、矫正制度执行的偏差等方面，致使内部控制制度流于形式，成了挂在墙上的纸和口头的宣传语，而不能得到切实的履行。 当遇到具体问题，往往以强调灵活性为由，不按规定程序办理，使内部控制制度失去了应有的刚性和严肃性。 内部控制执行不力，又使得项目成本加大。
1.4资金使用效益差
施工企业往往需要投入大量资金，资金管理尤显重要。 但我国施工企业资金管理普遍存在效率低、使用效益差的弊端。 究其原因，有两方面：客观上因受市场经济因素影响，有许多意想不到但又必须支出的项目，增加了各种费用的实际支出数；主观上是一些企业领导和管理人员没有切实有效地提高资金使用效率。 具体表现如下：
1.4.1 盲目购置固定资产
一些施工企业出于形势和生存发展的需要，为承揽一些“高、难、精”的工程项目，不顾企业实际，购置精良先进的专项设备。
1.4.2 非生产性开支加大
由于建筑市场竞争激烈，各个标段的细分，导致追踪信息、差旅费、招待费等非生产性开支逐年上升，管理成本逐年加大。
2完善施工企业成本控制的对策
2.1 做好项目成本预算，完善项目经理责任制
预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据[1]。项目成本预算制是施工企业项目成本管理的基础，是项目成本分析、考核、控制、计划等工作的依据，施工企业应充分调动施工项目组全体工作人员的积极性，全员参与、齐抓共管，将分项目成本控制目标分解、落实，强化全员成本管理意识。 责任预算是以责任中心为对象，以其责任预算期内应当发生或实际发生的责任成本、收入、利润或投资效益等考核指标为内容事先编制的预算，责任预算既是责任中心工作的努力目标和责任控制的依据，又是考核责任中心业绩的标准[2]。 所以在施工企业中，对每一个项目部都要建立责任中心，明确项目经理的权利、职责,制定合理的奖惩激励制度，提高项目经理的权威性、责任感和工作热情，加强项目经理的成本效益观念。 项目经理应领导项目小组制定工程成本控制的具体措施，对项目小组的成员进行培训，强化成本控制的理念，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制，规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查，找出成本控制中的问题，及时总结经验，找出工作中的不足，并使之与项目组人员的绩效挂钩，进行奖罚；制定项目组内部的奖罚措施，以项目成本预算为依据，对工程项目进行全过程的成本控制。
2.2 加强项目成本信息化管理
在商业社会和企业管理概念中，信息被视作一种很有价值的资源，是追求竞争优势的关键工具[3]。信息技术提供用于计划、决策和控制的信息，有助于管理者进行企业管理。许多施工企业由于资产规模大、资本链条长、管理跨度大、地域分布广，内部管理困难重重。 如果没有信息技术的支持，企业管理者由于能力、时间、精力和经验等方面的限制，很难对下属企业实施有效的控制和管理。 现代网络技术能够将企业所有职能部门和子企业、分企业集成为一个相互联系的网络信息整体，实现企业内部信息的异地实时查询、统计、分析和监督管理，大大提高企业内部信息传递的速度，使企业的内部控制系统更具操作性。
2.3 制订科学合理的定额
以企业原来的投标预算来进行成本控制，是施工工程造价管理体制和投标市场竞争对施工企业的客观要求。 企业实物量消耗定额是企业定额最重要的组成部分，它是企业在自身的水平上充分考虑了人的积极因素，在施工强度、质量以及人工、材料、施工机械等方面制订的标准。 编制先进而又可行的工时(工日)、材料单位耗量 、台时(台班)等项目的消耗定额是按成本计划、考核、分析施工消耗水平的重要依据。 有了定额，才能据以审核各项消耗是否合理、是否节约，借以控制不必要的施工消耗。 因此，企业必须建立、健全定额管理制度。 随着新的施工技术、新材料、新工艺和新施工设备在施工中的应用，施工企业的施工技术和管理水平必将不断提高。 所以，施工企业必须及时地对内部定额进行修订，使其在日益激烈的市场竞争中处于有利位置。
2.4 进行施工项目成本过程管理
2.4.1 在项目施工前做好科学成本预测、计划管理
项目施工前，财务部门要在充分进行市场调研的基础上，结合企业施工项目的实际，进行科学的项目成本预测，通过成本预测，协助项目经理部在满足业主和企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案， 做好投标阶段成本预测工作，进而测算出项目施工的直接支出，并以此作为投标的最低底价。工程一旦中标，前期预测出的施工成本价，就可作为今后的工程成本考核中确定目标成本的重要依据，并以此为根据去组织施工和实施项目成本管理工作。 同时编制经济、合理的项目施工成本计划，具体编制出施工项目在施工计划期内相关的生产费用、成本项目、成本降低率等指标，特别是施工企业降低成本的技术措施。
2.4.2 在项目施工过程中全方位进行项目成本管理
控制在项目施工阶段，应从材料的采购、运输、使用、存储及回收方面做好市场价格调研，强化监督、提高施工工程材料所有环节的透明度，控制施工材料价格,节约施工材料消耗。 在施工过程中，应严格执行材料消耗定额，推广使用降低材料消耗的新工艺和新技术，做好料回收；控制施工项目的其他相关费用。 项目其他相关费用开支应严格控制在成本定额范围内，由项目经理确定项目各职能部门的费用指标，对弹性较大的办公、差旅、招待、车辆等费用，建立完善的管理制度,定期分析检查执行情况 ，严格控制支出项目、数量，确保项目成本定额目标的实现。
3 结语
施工企业成本控制是一个涉及全员参与的控制系统，涉及企业经营管理的全过程，它要求在施工前做好预算，在施工中各部门密切配合 、实物控制与资金控制相结合。 在施工后，及时反馈、纠偏，以利于未来更好地开展工作。只有对施工企业成本控制有更深入和全面的了解，才能帮助企业提高管理效率和竞争能力，实现企业赢利的目标。
参考文献：
[1] 中国注册会计师协会 . 财务成本管理[M]. 北京 ：中国财政经济出版社，2011：570.
[2] 吴大军. 管理会计[M]. 北京 ：中央广播电视大学出版社,2006:384-385.
[3] 中国注册会计师协会. 公司战略与风险管理[M]. 北京：经济科学出版社, 2011:343.
